“连接型”管理者，其团队绩效高出3倍

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“连接型”管理者，其团队绩效高出3倍

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驻厂咨询 朗欧企管 前天

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领导

导读：管理者每天要面临很多的繁琐事务和业绩压力，帮助团队成长固然重要却不够紧急，很多管理者在培养下属上花费的时间很少，辅导方式也是各式各样。到底什么样的领导者辅导出来的团队更优秀呢？这篇文章的一项研究报告无疑给很多管理者带来一种好的思维方式。文/泰普洛领导力

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管理者对下属的4种辅导范式，

你是哪一种？

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为了解管理者能如何更好地给予高潜人才的发展提供帮助和指导，Gartner的研究者们针对全美7300名管理者和员工进行了系列调查，随后还采访了100多位HR主管并跟踪了另外225位HR主管。

据结果显示，在今天繁忙的工作环境中，优秀的管理者们为了帮助员工成长，一般有这4种辅导路径：

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“老师型”管理者

老师型的管理者，会基于他们过往的知识和经验，给员工提供指导和建议式的反馈，并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者，通常被提拔到管理岗之前，在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。

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“时刻关注型”管理者

时刻关注型管理者，会提供给员工持续不断的指导，始终保持对员工的发展予以关注，并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来，这种管理者的行为，与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中，最专注于员工发展和能力提升的，基本将此视为自己日常工作的一部分。

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“连接型”管理者

连接型的管理者，只在自己的专业及擅长的领域，给予下属有针对性的反馈；他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起，以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者，他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣，他们会认为员工能力的提升和发展，要靠公司很多人的协作，而并非仅仅靠他们自己。

“啦啦队长型”管理者

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该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展，通过提供积极正面的反馈，让员工去自我成长。当然，他们也会提供支持和帮助，只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。

据大量研究表明，不管企业所在的行业如何，都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型，占到管理者的29%；比较少的是老师型，只有22%。

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“时刻关注型”管理者，请当心

当然，这项研究的重点并不在各种风格类型的占比，而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中，有两个现象非常有意思：

第一：管理者在辅导员工发展这件事上，是花36%还是9%的时间，对结果的影响并不大。

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辅导时间和员工绩效，几乎没有直接的相关性，问题的关键不在数量，而在于质量。

第二：那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者，反而是弊大于利。

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原来我们一直以为时刻关注型管理者，会有最好的表现，事实让我们很震惊，事实上，这种类型的管理者带出来的员工，比其他三种类型的带出的员工表现都要差，而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。

“时刻关注”型管理者，对绩效产生负面影响的三个原因。

1.这种管理者通常认为提供的指导越多越好，但他们给予员工的持续不断的反馈，很可能是压倒性甚至是有害的。

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2.由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能，他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。

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3.他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长，以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性，常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径，但他总是即兴发挥，提供错误的信息。

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如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少，那真的是要当心了。

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最大的赢家：“连接型”管理者

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当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时，发现了第三个有意思的现象：

原来最大的赢家是“连接型”管理者，他们所带出来的团队绩效，是其他类型管理者所带团队的3倍。

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为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式，我们可以用网球教练来做比喻：

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一位职业网球选手的教练，他无疑会是指导球员的主导性角色，但他同时还会引入其他领域的专家，如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家，所以他要做的就是找到合适的专家。

但尽管引入了这些外包服务，教练本人仍旧会深度参与到每一个环节，比如去识别他们的专业程度、协调对接、监控进展等等。

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如何才能成功转型为“连接型”管理者？

首先需要思维模式的转变。作为一位连接型管理者，要做的是：多问正确的问题，提供相对应的反馈，并帮助下属与那些能真正能帮到他的人，建立起连接。

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连接型管理者要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的，并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事，那具体该怎么做呢？

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第一，管理者们从一开始就该关注你同团队成员发展性对话的深度与质量，而不仅仅是频率。多问问自己：你是否真正了解你下属的成长愿望，以及朝那个方向发展所需的技能？

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第二，不要把发展谈话局限在一对一的范围，而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练，相互帮助和指导，并指出那些具备特别技能的成员，这样才能让更多人从中学习并获益。

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还要拓宽范围，鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接，只有这样，他才能获取更多的能力提高和学习机会。

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无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工，关注的重点都应该从发展性对话的频率，转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。

当你在教练和辅导员工的同时，把自己变成了连接者，那你就赢了。

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