如何从基层员工中培养管理人才？

wxsunhao

如何从基层员工中培养管理人才？

  O, _3 T& l: B/ Y1 Z' \3 E

原创： 张应春  朗欧企管  今天

" t5 ^; o) C; b, @* b9 D4 R# `; S

人才

导读：有人说，“人才是企业的核心竞争力。”所以，我们可以看到很多企业热衷于请“高人”、“能人”，甚至不惜重金在同行业中“挖人”。但这些“空降”的“高人”、“能人”却很难在企业里面长期发展。最后发现，留下来的，能够跟企业共进退的人正是那些勤勤恳恳跟着企业发展，从基层慢慢晋升到管理岗位的员工。

/ \+ X  b4 T- y/ u" B: R* L

所以，有一个观点越来越被认同：“企业的核心竞争力不是人才，而是培养人才的能力。” 准确地说，是从基层员工中培养管理人才的能力。那么，企业如何能够快速、高质量地将基层员工培养成管理人才呢？本文总结了“3个培训”、“3个训练”、“1个评测”、“1个关怀”，一起来看看吧！

! r7 A* b* F2 {% d

我经常说，一个优秀的企业一定是一所优秀的学校，一个优秀的管理者，他一定是一位非常好的老师，不想做学校的企业不是好企业。

所以，我们发现，几乎所有稍微成规模的企业，都有自己的企业大学、商学院。比如，海尔有“海尔大学”，淘宝有“达人学院”。

) U' H6 R7 T8 l5 _# _3 `

为什么要建立企业大学？为什么不是送去外面培训呢？我们很多企业最容易忽略的就是一线员工的培训，我们最喜欢干的事就是把中层、高层送出去培训，或者把培训老师请到企业里面来，培训的对象也仅仅是中层、高层。

企业一定得重视基层员工的培训，我们要立志从基层员工培养抓起，把无数个默默无闻的，在企业一线做事的员工，把他们在短时间内培养成非常优秀的管理人才，这是对每一位老板和管理者，包括人力资源部门的一个考验。那么，怎么做到呢？

1、做好3个培训

% d" ]& r  O( C# k

, S: U' q' `6 _0 g; d) q2 W

（1）企业文化的教育

这里我用的是教育不是培训。因为培训它是一个短期的，教育是长期的。比如，九年义务教育，一个人从出生到踏入社会，我们甚至要进行十几年二十年的教育。

所以，我们企业里面对新员工的教育也要加强，不要仅仅停留在规章制度的培训，入职的培训上面。企业文化的教育，它是一个长期的过程，只有我们长期地对一线员工进行企业文化的教育，比如，进行感恩、责任心、企业的使命的教育等等，通过企业文化的教育，能够让一线员工对企业产生认同感。

怎么样去做企业文化教育呢？我们可以案例教学，可以树一些榜样、抓一些典型。比如，有好人好事，我们每个月开员工大会的时候，树一些榜样。

1 I, a: r, D3 g" i8 S9 m5 ^

（2）业务技能的培训

我们要将我们一线的工人，你在单个岗位上的业务技能，以及上下相邻岗位的技能，以及不同车间的岗位的技能要进行培训。比如，（SOP）操作技能的培训，包括生产作业的手法、步骤、流程；（SIP）检验技能的培训，包括产品质量的检验手法、步骤、流程等。

（3）管理能力的培训

8 f, p$ S9 l% M3 A; P

我们不要简单粗暴地认为管理能力的培训，就是给员工讲讲MBA的教科书上是怎么做管理的？或者讲讲我们的供应链管理、生产管理、PMC管理该怎么样来做？我们从班组长管理能力的培训抓起，其实就是对一线员工管理能力的培训。因为跟员工打交道最近的人不是经理，不是老板，不是厂长，而是基层的班组长。

. W+ a2 E5 d7 E0 R' u, }# j6 K

所以，我们要抓好基层班组长的管理。比如，我们老师进入到企业以后，每天都要开班组早会，在推行早会流程的时候，我们都会要求基层的班组长要学会做早会台账，当班组长每天拿着台账去给员工开早会的时候，就是管理能力的培训。

2、做好3种训练

% d, J0 [& O9 j: `

+ H" |5 Y( K+ H( f% \. Y

（1）不同岗位的轮岗训练

* n8 O5 g6 n6 [# I

轮岗制度，如今已成为企业培养人才的一种有效方式，但我发现很多企业习惯于让管理者在不同的部门去轮岗，而忽略了一线员工的轮岗。当然，需要注意的是，并不是所有的一线员工都适合轮岗，主要包括那些高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养人才的员工。

从基层每一个岗位都训练他几个月，让他对每一个流程都能够了如指掌，都能够实际操作。前段时间，北京一个军队的领导跟我沟通交流，他说在部队，我们要求每一个军人要到不同的岗位训练，同时只有从基层一步一个脚印做上来的领导，他才能够体恤民情，才能够了解到具体的工作情况。

- |2 T# v5 F9 l/ R/ U

（2）特殊岗位的针对性训练

* W9 C6 B& \) O* b" J5 q

研发部门、生产线、IE、品质，我们要学会观察这一波人的兴趣、爱好在哪里？他的能力的突出点又在什么地方？

比如，有的员工他就喜欢做技术，喜欢钻研，喜欢琢磨，这种员工可能就不适合做管理岗位，未来可以放在研发部门；有的员工比较外向，很善于交际、沟通，有组织策划领导能力，这样的员工则可以把他从基层岗位提到生产部门的管理岗位上来；有的员工对工艺流程的优化，对小改善很感兴趣，经常给公司提合理化建议，这样的员工可以放在IE部门培养。

（3）兴趣岗位的实战性训练

, Y. ?  Z) u9 d5 A! o0 S

到了这个阶段，我们可以将有培养潜质的一线员工，让他负责一个具体的项目，负责一个具体的工序，给他一定的舞台。

3、两个注意事项

) K1 l, v5 j! j- f( l

（1）要有固定周期的测评

. C, v8 u& |& O* k6 \. @" _- V

光有培训、训练，不去评测的话意味着我们没有去关注员工的成长。很多企业有一个误区，或者讲侧重点发生了变化，只注重管理岗位的评测，而忽略了一线员工的评测。所以，很多企业管理人员很稳定，但基层员工流失率很大。

我们对员工也要进行评测，3个月、半年评测一次，评测一下有哪些表现优秀的员工可以提为储备干部，有哪些已经是储备干部的可以正式上任为管理岗位？我们要让一线员工也得到公司的重视和认可，所以，我们要有固定频率的评测，要让员工看到有职业上升的希望。

（2）要给一线员工关怀

! g: Y3 @5 S& u) ]

这个关怀不是嘘寒问暖，不是简单地问“你饭吃的好吗？休息的好吗？宿舍住的习惯吗？”而是要从员工职业生涯的成长上去关怀，“你明年的职业规划是什么？你对自己的未来有什么样的规划？”