非常实用的方法论：管理—执行，流程—简化！

wxsunhao

非常实用的方法论：管理—执行，流程—简化！
[url=]质量与认证[/url] 今天
! E% i8 d% y9 U. B# S' T

; b' K' K  M# F& Z

一厂长总结的黄金方法论：管理—执行，流程—简化！

01

什么是“三讲四化”方法论

三  讲

$ l8 H& m1 j5 p! \, |. Q) L

讲平衡，就是做什么事情都要平衡、和谐，这个平衡有很多道理，比如我们跟员工的关系的平衡，员工利益跟公司利益的平衡，还有各个部门的平衡，这些平衡做到了才能够执行得好。

讲结果，就是以完成为标准，不成不要讲任何理由。

讲危机，危机就是要告诉大家，每一家企业现在都面临竞争，每一家企业都可能随时垮掉，现在这个社会告诉我们的员工。

如果不学习没有执行能力，以后就会找不到工作，或者找不到薪水高的工作，这些危机也要告诉员工，特别是国营企业的员工。

: G' S5 y1 p5 p, h/ `

劳动法保护员工利益，但是如果你没有执行力，没有能力的话，要么就没工作，要有工作都是薪水很低的工作。

  [. a3 G, W; Z. A, W% M

这些危机都要告诉我们的员工，这样子才会有压力。

四  化   

• 把复杂的问题过程简单化
• 把简单的过程量化
• 把量化的因素流程化
• 把流程的因素框架化
  
  

0 o" `, d6 g3 e. h0 \: Q5 @5 R% t

02

如何执行——简化 量化 流程化

8 z5 A0 o) S. d/ Z$ b) {

流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。

& K; b# e" V& ?2 }

什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。

; c, h' h: ~; {; Q; N0 P

有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

. n& ^( G2 R6 Q. E( P/ v9 Q5 L9 e2 {

统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。

但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？

签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

. y4 S. n3 u; ]: n0 _

只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？

你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

1 k! z$ L% ~5 b, M- s

03

执行的保证

7 c  O' P7 K6 r5 t5 i- ^' R( {

执行的保证是目标一定要明确

要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束，所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

时间表定下来，事情要分轻重缓急

“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”

, r$ f/ w; r8 {$ r) ~6 o+ E

每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。

' q( w. [: v$ b/ j8 }2 l, v0 r

从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。

4 R! h. u% c5 K: R8 j) q9 O

指令一定要明确简洁

8 e# N& W; A* b1 ]$ b

建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。

所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。

3 G9 ^* E3 z! N' ]! D4 K

下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

0 y, z$ u% t1 J& R: N" v

要下属做承诺

0 O! i9 ?3 X  i$ F

重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

要跟进

2 }2 k2 |6 |+ t, s7 F/ x

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。

1 q/ K% p$ P% |6 \3 r0 T* s3 m2 \$ G& v

管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。

跟进对领导来说也是重要的一项工作。

$ }! {; ]6 Z( H8 B" Z

04

质量执行的要点

1.真正的实行“ISO9000”而不是走过场

执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。

& G1 v* N3 d2 Y* y" ?, g

严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯。质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

: l* L+ c. q3 ?- G4 \6 \" q: W

2.用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心

5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

6 i+ s# d: N. U# N/ ~7 _& y

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。

这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。

( O4 _/ ]$ y( k( i

3.推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识

9 b, Q; M2 }9 ^/ ]2 k$ p6 |

05

效率执行要点

5 y2 b" f7 W( K$ Q2 P9 G

效率执行就是提高绩效。

$ \. K5 [! }1 |1 W! R  W: K

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。

! H9 ~5 R# D9 y! g5 i; w9 W

所以，就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。

4 R: C8 }' x$ B( J

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

0 A, D5 [: y' h) R8 u& A5 {

06

成本执行要点

: ]; ^! A2 j3 z0 y# D3 s* O; T: r

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

9 N: f' D# R5 M+ f5 K

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。

必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

6 @( U8 J( X' y/ Q

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”

每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

% {* q# Y# s. q- {9 z9 N7 d

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。

有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

( `1 B$ C: S7 Z; C! A

07

安全执行要点

安全最关键的就是预防、及时。

1.最重要的是预防

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

6 i. c; ^9 S' N2 n* R8 p/ u6 N

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。

0 \4 V; h2 u8 C

惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

2.保证安全要有措施

" E+ `$ l) P4 N

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。

当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

0 `& o1 o7 x# O. X3 c# I

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。

那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。

6 J- o- v" f" w1 {5 k: w) _7 V. E

如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。

" l' r$ p  F$ n8 O

经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

3 K5 j3 H: ]9 w- p; l5 R

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。

这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

08

服务执行要点

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。

" ^, }& p* [, ?. _

在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。

& E. K' {& z1 E: w: p$ u9 ]

比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。

5 U' U0 w1 Q- C1 g) F; n

另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

% n/ X* I1 P6 \0 q

这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。

企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

! p4 j) Y; p5 R' x9 V1 _

09

利润执行要点

+ a4 X, T) h* \* b2 K1 |! s3 r6 F4 j+ u

如果一个企业没利润，搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。

5 `' ]( q% P' Y. m( d( v

1、全体员工的工作目标都是赢利

6 a3 \; F$ n0 a: P, k

2、利用各种方法和手段控制成本

( f! n- E+ D/ ^4 u

3、与企业利益相关者共享利润

( u' g* x2 G% b

4、不断地开发新的赢利点

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

3 \0 o1 W" h) l* I& y2 b# k

10

合作执行要点

# T" Y5 ?, d8 G' E, i; F

在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。

: c* [4 b% r8 k2 W9 h9 N

有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？

要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？

" E1 T9 s) O: ?% }+ _; h

不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。

他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？

作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。

有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。

) M$ @- E* {, x/ x
' p7 s  W" q3 Q% {- Z, ^- j