管理者带好团队必须注意的三个问题

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管理者带好团队必须注意的三个问题
原创： 张应春  朗欧企管  今天
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带好团队必须要注意的三个问题来自朗欧企管00:0010:51团队导读：很多管理者都会被这个问题困扰：如何带好团队？是的，管理者面临的最大问题是——不会带团队！能否管理好团队，是决定一个管理者能走多远的关键因素。
本文将从管理者带团队必须要注意的3个问题切入，为你阐述管理者带团队过程中有哪些常犯的错误？以及有哪些解决对策？1、靠感觉做管理

许多管理者做管理还在依靠个人经验、靠感觉。比如：出了品质问题，“我感觉这个品质问题是如何造成的、以我的经验看，要这样解决……”；对员工的评价，“我感觉这个人积极性还可以、我感觉他的执行力一般般……”
' _' e: y8 V5 a' o/ M9 `靠感觉做管理不利于问题本身以及事实的呈现。因为当你靠感觉对事情、对人进行评价的时候，许多团队成员，在你眼睛所看到的范围之内，他会给你做很多的假动作，制造很多的假象来迎合你的感觉。
针对于这种靠感觉做管理的习惯，我们应该怎么打破呢？
（1）量化管理。
如何量化？我们要将摒弃一些概念性的评价的习惯，诸如“还可以、一般般、差不多、过得去、很好……”执行力好不好，我们量化成执行率（安排10件事，员工按要求做完了8件，他的执行率就是80%）；计划达成情况如何，我们可以把它量化成计划达成率；质量合不合格，则量化成品质合格率、一次交检合格率。
/ O# m; c+ P4 s9 q1 ]! C! ?再如，产品合格率只有85%，油漆不良占所有品质问题的15%，那么就需要将导致油漆工段的杂色、裂纹、色差、颗粒等问题的不良率进行分类统计。只有这样，才能进一步分析杂色、裂纹、色差、颗粒等问题是怎么出现的，才能真正解决油漆问题造成的品质不良。这样分析的目的也是培养管理者用数据，而不是靠感觉管理的习惯。
5 l( _% u" {2 @所以，带好团队首先就要摒弃靠感觉做管理的习惯，要养成用数据的方式来进行交流、沟通。
（2）学会事实呈现。
稻盛和夫老先生讲“现场有神灵”。这个现场就是问题的现场、生产的现场、工作的现场，当你到了现场以后，你就会了解工作的本身以及问题的本质。
* K, n; {% J( H! P/ V我经常说，我们要去看“是什么”，不要过多地问“为什么” 。
' |5 E% p  R: K$ P  T在办公室里面，我们会问：“为什么会出现品质问题？”“为什么会出现客诉问题？”我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种。但如果我们到了问题现场，“为什么”这个问题更多地就变成“是什么”了。是人员的问题、设备的问题、物料的问题、员工操作的问题还是工作环境的问题等等。
) g. a( o2 Y+ k所以，没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，学会事实呈现。2、靠情绪做管理

/ c2 R& e" @$ W5 G( Z) I  e+ H+ Y许多管理者非常强调个人的威信，甚至陶醉于这种威望之中。威望、威信表现出来的形式是什么？情绪。所以，我在很多企业里面看到，很多老板、高管，经常会发脾气，经常会拍桌子，经常会骂人。
靠情绪做管理会有什么不好的情况呢？ 总体来说弊大于利。至少你让下属不敢轻易地去下决策，因为一旦决策错误他就会被批评；你让下属总在跟着你的情绪走，无形中抑制了他的能力发挥和成长……
那么，如何化解靠情绪做管理呢？
（1）要知情。
我并不是反对情绪，真正的高僧大德也会有棒喝人的时候，但我们要将情绪正确地表达。怎么样能够将情绪正确地表达呢？第一点，就是你要知情，你真的知道你的员工为什么会出现这样的问题吗？你弄清楚事情的来龙去脉之后，再去产生情绪。
我经常举个例子，我在这里写个6，你们看到是什么？是9，而我看到是6。我们会不会在管理的过程当中，也会出现类似的问题？所以，管理者要经常帮你的团队成员，去调整类似于这样的问题，其实你换个角度，到他那边去看一下，你做到知情，当你知情了以后，你会发现很多的情绪，自然而然的就消失了。
4 ^6 p% P7 l# J% A  A# p（2）利他心。
8 R" l/ P0 j  O! f, c& {: r/ ^如果你做到知情后，还会起情绪，你要思考如下几个问题：你是真的站在利他的角度吗？是真的对他好吗？是在帮助他成长吗？
所以，管理者在起情绪的时候，要考虑这两个点：一个是，你知情吗？第二个是，你是利他的前提下产生的情绪吗？如果不能够满足这两点，那么希望你能够收起你的情绪，先去现场，然后再发利他心。
1 u- M) I3 H. |/ T& M8 e如果你做到了以上两点，你再升起来情绪，你再去批评人，我想你这就是把情绪正向的来进行运用了，这样是非常好的。因为有的时候你没有一定情绪的表达，作为一个管理者，你也不能够形成团队对你的恭敬心，不能够形成一定的领导的风格。3、领导的信用缺失
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很多企业在推绩效的时候，还没推，员工就会反映说：“公司是不是又要降工资了？”；做考核的时候还没去考，还在研讨阶段，员工就出现消极怠工。为什么？员工说，“主管是不是又要给我们降单价了？”
1 M$ y8 A  b- b3 o* `- Y) u( Y 你看，我们在管理团队的时候，如果不注重信用的打造，那你怎么样能够管理好、带好你的团队呢？
$ v  w# u: ^; d2 R! l3 _从人生的角度来讲，人一生都在经营着自己的信用。一个人的信用破产比他物质上匮乏，比他没有金钱更可怕。因为你没有了信用，就没有人愿意跟你打交道了。我们在带团队做管理的过程当中，也是一样的道理。
( u- K0 `4 u3 o5 m& R古时有商鞅变法，为什么要立木为信？在城门竖个木头，你从南门搬到北门，这个木头是人人都能搬得起的，然后就给你10两金，最后真的兑现了以后，国民才愿意去相信他的变法，相信他所出的政策都是能够兑现的。
我们每一个管理者在带团队的过程当中，也要去经营自己的信用，如何经营呢？也是两点。
" K8 b' S/ `0 T# j. F+ |2 i: P（1）相信。
我们要相信每一个团队成员都是有良知的，是好人，都是能做好事的。当然有些人会讲，我也相信啊，我就是相信他呀，所以我才把所有的事都交给他，然后他干，我只看结果。如果你是抱着这种思维去相信，那你也是一个管理的懒汉。
. I: K% V- l" {8 c你相信他，你就可以不管过程了吗？你相信他，你就只管结果把责任都推给他吗？我经常说，要相信团队成员都是好人，但要预防团队成员做坏事。“相信”是你的本质心理状态，而“预防”呢？是你实际的过程关注，你只有这样才能够带好团队。
相信是发心，预防是过程，我们发心要正，但过程要去关注，只有你关注了过程才能了解问题的真相，只有了解了问题的真相，你才知道如何帮扶团队成员。
% X. M+ l2 U" ?) j（2）担当。
4 c+ }- G9 \$ k“担当”就是敢于承担责任。管理者不应是高高在上、颐指气使的特权群体，管理者更应有着更大程度的担当，敢于为你的下属做表率，才能有下属信任你，愿意跟着你一起完成企业的使命。
管理者、领导者一定要敢于担当，一个不敢于担责的领导者，不可能带好团队，就算带好团队你也不可能带出一流的团队。
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