个人绩效考核指标设计几个最合适？

wxsunhao

个人绩效考核指标设计几个最合适？
" X3 S$ s( c# O5 V: ?
) I' s5 e6 E1 u4 M9 _9 k- n( F# H+ F原创： 张应春  朗欧企管  昨天
9 W5 g9 T$ b# i! s, @  Q' ~

考核
/ J, O$ j  D3 C导读：一谈到绩效考核，员工觉得它是个“坑”，因为要不就是达不到绩效考核指标，要不就是达到了考核指标，老板却不兑现；老板也觉得它是个“坑”，老板觉得员工的考核数据虽然好看，但企业的实际业绩并没有提升。
4 H. L) G. V; ?" A0 h7 x) {
0 ^- U, k/ A4 q+ w+ y+ H“不考还好、一考就怨声载道”，为什么你企业的绩效考核总是做不好？也许在绩效考核指标的设计上你就犯了大错，今天将跟你探讨绩效考核中非常关键的一环：个人绩效考核指标究竟几个最合适？

5 P# n, u+ L2 y7 M
1 w% H. v) I5 x- t) B4 ?4 D& [近段时间我跟企业的老板、管理者在探讨绩效考核这个话题的时候，经常会有人问我一个问题，他们说：“张老师，到底绩效考核指标设计多少个最好？少了，好像不够全面，害怕单一的绩效考核指标会影响大家的工作指向；多了，好像又不能够很好的落地。”

. D3 f, o6 H0 \$ m个人绩效考核指标多少个最合适？在回答这个问题之前，你需要知道推行绩效考核时容易产生的3个习惯性的误区思维，这3个误区思维一定程度上决定了你推行绩效考核的成败。
1、考核万能思维
7 E) i5 Q( c- k; \
很多管理者认为绩效考核是万能的，认为只要把绩效考核做了，将员工的收益和他的行为挂钩，很多问题就迎刃而解。但事实上，虽然很多企业做了绩效考核，但大多“中途夭折”，一考就出问题，不考也是问题层出不穷，这就是很多企业推行绩效考核的现状，其实这是“考核万能思维”在作怪。

考核不是万能的，它只是整个绩效管理体系当中的重要一环而已。
6 q7 E/ ?* K; `$ J9 F2、贪大求全思维
0 g# i+ z5 h( G- N3 b0 ~! Q
0 `) W% f) n. P/ |* S很多企业一谈到绩效考核，就试图将所有与管理者相关的指标都挂在他的头上，错误地认为只要指标挂在了他的头上，管理者就会去关心每一个指标，他的工作就会360度无死角地全部做好。
/ G' l. j9 c! I  L. s- j
但事实上，我发现当你在一个管理者头上挂了非常多指标进行考核时，到最后，几乎都处于形式主义的状态，要么导致被考核者“一考就跑”；要么导致被考核者“怨声载道”，因为指标太多，他不可能完全按照公司的要求去做。
3、考核终点思维
" C9 B" r* i; A
6 s. P. o0 L4 T5 s很多管理者把绩效考核当成了一个终点，认为只要把考核方案推行下去就“一马平川”，错误地认为员工会自动自发地围绕着既定的考核指标完成相对应的工作，从而忽略了很多其他的管理动作。朗欧老师在一百多家企业推行绩效考核的经验证明，考核不是终点，考核只是“中点”。
5 W! c5 ?( T9 ]& p1 d1 C
为什么说是“中点”？因为在推行绩效考核之前，从整个绩效管理的角度来讲，前期需要做大量的工作，如，需要做流程的规范，数据来源的规范以及数据考核指标的演算，确定权重的平衡等等。
+ A6 A$ {3 S8 d- e$ B4 h
绩效考核，它只是处在中间的这个点上，前期需要管理者把大量的基础工作做好，然后推行考核，考核完成以后，还需要做绩效的评估，考核结果的运用以及针对于考核结果的改善，绩效考核制度的维护等等。

很多人认为考核是终点，这是个误区，就像很多企业拼了命地想上市一样，认为上市就是终点，上市以后就万事大吉了。真的是这样吗？上市并不是终点，只是一个新的起点或者讲上市敲钟的那一刻只是一个“中点”而已。

考核万能思维、贪大求全思维、考核终点思维是管理者在推行绩效考核当中习惯性的、对绩效考核不利的思维，这三个思维是我要跟你分享和探讨的重点。推行绩效考核，一定要防止这三种思维的存在，否则就一定会误导你，从而做不好绩效考核。
) z+ q' P; C  ?+ j# Q# T% ?. Y9 m; C
那么究竟管理者个人的绩效考核指标设计多少个最合适？根据朗欧老师这么多年在企业里面进行管理变革的经验，我的建议是：绩效考核指标设计3±1个（2-4个指标）。
" a2 A" g. ~% l6 Q
也就是说每个管理者头上的KPI设计3±1个指标最好。为什么这么说？

9 J5 j- I1 Q2 `$ Q/ T3 b第一，考核指标多了不行，少了也不行。多了，不可能每一个管理者都有那么多的精力去照顾所有的管理指标都能够达成。
# w' G) L" Q+ t; y
第二，当这么多指标呈现出来以后，意味着前期的统计工作，数据的收集工作以及最后的指标考核量化、跟踪、改善工作都会大大的增加。而很多中小企业的人力资源部门根本就没有足够的能力去支撑这么大的工作量，最后就会导致很多企业的考核指标流于形式，可能每个指标都是90多分，但对公司及个人的业绩提升却没有多大的帮助。

/ E+ I+ w. }/ u4 e( x所以，考核指标不能多，换句话来讲，从实际情况来讲，每一个部门的管理者用3±1个的指标，基本上就可以将他的核心工作内容进行量化考核了。比如，生产部的考核切入点无非就是产量、质量，产量可以从人均效率、总产量等各个方面去衡量，生产部的考核指标也就是效率、质量。

! _* W& e" k6 j  B+ w2 J. v但很多企业在做考核的时候，会把人员的流失率、设备稼动率、安全等各方面都放在这个管理者头上。我是不建议这么做的，不过假如你的企业里面配备的人力资源足够强大，人力资源管理也很优秀，你可以选择再多一两个指标，但也不能太多。

另外考核指标也不能少，为什么？太少了，你仅仅靠一个指标的话也会出现问题，比如，生产部只做产量指标，他可能就只顾产量而不顾质量了，这个对企业是不利的，从管理上来讲也是不合理的；再如，PMC部一般的考核指标是订单准交率，如果仅仅考核这一个指标，被考核者只要把订单评审的周期拉长，把跟客户的交货周期拉长，也可以提高他的订单准交率。

所以，管理者在设计考核指标的时候，订单准交率会配合着生产周期，这个考核就会显得合理一些，规范一些，就更能够体现出对整个管理的作用。
+ w' R1 K, m$ e- }9 I, _- J" s结语

& e: F+ M0 r5 H+ y/ b( E2 J综上所述，我认为管理者个人考核指标设计为3±1个，对于很多年产值在8000万到8个亿这个区间的中小企业来说是比较合适的。
' m4 |0 h; ]# U" z, A7 N- a$ c

7 ?3 G1 b! f+ @  w5 U1 |