如何以天为单位做好生产管理？

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如何以天为单位做好生产管理？
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! m* [% u* G* p" o) F原创： 张应春  朗欧企管
导读：“以天为单位做管理”把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，它是管理精细化的重要标志。

. f+ a( k: c3 T3 G% R, B我在多次的节目当中都讲到，中小私营企业的生产状态是“非稳定态”：订单不稳定、人员不稳定、设备不稳定、品质不稳定……要想在诸多不稳定因素的影响下做好生产管理，让企业的业绩处于相对稳定的状态，推行以天为单位的管理是企业最好的选择。
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& Q  M- e$ ?! A- q0 _以天为单位的管理怎么做呢？如果没有一些方法、工具，没有一些指导的理念，“以天为单位做管理”也会变成纸上谈兵。我结合朗欧企管多年的驻厂咨询实战经验，今天在此与你介绍“以天为单位做好生产管理”的六个具体动作。
7 p3 u3 u% [1 f) D) ^$ l# M! E' R1、日计划。  

日计划，通常来讲就是我们所说的事前有计划，所有的生产订单要分解为各部门的目标，目标细化要具体、定量，甚至要细化到每个机台、每个人、每一天。

2 y: [$ W2 k9 r7 A很多企业的生产计划是一个非常粗犷的周计划或者月计划，甚至是毫无计划性可言，业务员接到订单后就把这个订单一股脑儿地交由车间自主安排生产。企业的日计划要做到位，就一定要每天滚动地来做计划。

日计划的指导思想是化小管理单位。

% k! e6 H! c) o9 j: s一个企业的生产管理做得好与不好，一个重要的标准就是看管理单位的大和小。有些企业是以月为管理单位进行管理，一个月了才通过工资、薪酬的体现，来对员工的工作进行评价；一个月了才通过财务部门知道上个月的各项业绩指标情况。这是非常粗犷的管理，当企业在小规模的时候还可以这样做，但当企业规模稍微大一点，一两百人、上千人的时候，生产管理会处于一团糟的状态，表现就是管理人员几乎天天“救火”。

所以，管理者要懂得化小管理单位。由原来的一个月管一次，到一周管一次，到每天都管一次，甚至每个小时，你都去车间现场管一次。比如，每个小时，管理者要去填写、检查生产进度看板。

3 G* n2 u( k& \" P管理单位化得越小，管理就越好。这个是企业做日计划的一个总的指导思想，无论是做生产管理，还是每一个人的时间管理，我们都要做到日计划，每天有明确的计划，这个是第一个动作。
0 V$ _+ h5 w9 d" X0 @1 r2、日备料。
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' |) ?6 a, h; V/ j5 F$ W0 F常言道：“兵马未动，粮草先行”。我们要围绕着制定的生产计划，或者个人的工作计划提前做一些准备。
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2 a8 b/ X8 B% y+ v. R生产管理要做好产前准备。很多人认为无生产不管理，这是错误的。我经常讲：“绝大部分的生产管理工作都应当是在产品未开始生产之前完成的。”如，品质资料、技术要求、物料采购、工艺参数等绝大部分工作都是在生产发生之前去完成的，这就要求管理者要围绕着生产日计划去做好产前准备。
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明天要做什么，需要哪些准备？今天一定要全部到位。我讲的日备料“今天备明天的物料”不是说每天就今天备明天的物料，如果仅仅是今天备明天的物料，那就麻烦，结果就是明天有什么物料就做什么产品。从生产计划的角度来讲，要求的是物料跟着计划走，而不是计划跟着物料走，因为经过严格评审后制定的生产计划代表着的是客户的需求、交货日期，这是不能够变动的。
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# X/ z8 r; U, |0 ?# @- i, r为了让物料能够跟着计划走，前期的准备一定要跟生产计划相配套，为了达到这个目的，就必须打提前量，因此，根据生产周期的长短有月排查、周排查、日排查。这个备料不仅仅是指生产所必需的物料，更多的是指品质资料、技术要求、人员协调等。
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日备料的指导思想是扩大管理范围。
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4 O" s7 P" Y) k  h扩大管理范围，是指从时间和空间上扩大。时间上，日备料要求做好月排查、周排查、日排查；空间上，生产管理要从生产车间扩大到仓库、上下工序、供应商。
0 P) [4 k& j  N. I. d( a  B7 W7 }3、日协调。

开篇我讲到中小工厂的生产状态处于非稳定态，在生产过程中总会遇到这样或那样的异常，当然，影响生产的大问题，通过前面两个动作“日计划、日备料”基本能够解决了，但一些细小的问题仍然是层出不穷，如，来料的异常、品质异常、员工心态异常、设备的异常等。面对这些异常就要快速地去处理，快速地去协调，在朗欧企管的咨询项目上，朗欧老师每天都会在一个固定的时间召开生产协调会。
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/ p7 |0 G4 m: B1 \. G5 H日协调的核心指导思想是快速处理异常。
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" g  X! h  [- B# W7 `很多企业不注重异常的快速处理，有问题就随口讲一下，讲完后或许就忘记了，问题发生后所造成的损失就会越来越大。做生产管理，特别是中小型企业，要特别强调日协调，就是快速地去协调、处理生产异常。
$ _% s' k# A* \! @0 v4、日攻关。
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" R- |9 X2 m$ S+ n攻关，即攻克难关，通俗讲，就是集中优势资源攻克工厂管理中的“疑难杂症”。
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生产管理的过程中，有了日计划、日备料、日协调这些管理动作之后，依然会出现一些“顽疾”或者说一些瓶颈。这就需要管理者每天在生产管理开展的过程当中能够立项，专项地去进行攻克。
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从工业工程的角度叫做现场改善，每天要在现场做大量的现场改善，攻克很多动态的瓶颈和静态的瓶颈。

日攻关的指导思想是攻克管理难点。

管理活动中遇到问题并不可怕，管理者要组织相关的资源，获得各个部门的支持，一起来立项，聚焦瓶颈问题，集中“优势兵力”去把它突破掉，它是充分调动企业中基层人员参与并快速解决异常的一个非常有效的方法。
5、日考核。

, e/ x* e, k. w" I; W" q( i在很多企业特别是规模稍微大一点的企业中，经常有PMC负责人跟我说：“张老师，我们也做了计划，也做了提前的物料排查，有账面排查、有实物排查，我们仓库还有实物备料，但为什么到最后我们企业的PMC依然运行得不好呢？”

这个时候我一般会问一个问题：“你有对每天的日计划达成情况进行考核吗？”如果能够对企业的生产日计划达成情况对各个部门进行考核，并且考核之后能够让大家觉得公平、公正，这至少能够证明企业的PMC运作、企业的日计划是有效的；反之，如果不能考核或者一经考核，员工就没有积极性甚至出现一大堆意见，那就证明企业的生产计划运作是有问题的。

日考核就是每天对员工的工作情况进行评价，如果能考核得下去，至少证明企业的计划量是有的放矢的，物料准备是到位的，以及各种异常的协调是做到位了的，因为只有这些因素都运作正常以后，生产状态才能处于一个相对稳定态，考核后员工才不会有意见，否则推行考核只会适得其反。这也是为什么很多企业推行PMC部日计划的考核的时候，往往会在三个月、四个月、五个月之后才进行，规模稍微大一点的企业，推行改善时间长一点，甚至到六个月、七个月以后，才开始推行每天日计划的考核，这就是原因所在。

所以，日考核是每天要做的，日考核的指导思想是关注管理结果。
6、日稽查。
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! ]: n5 T2 L( U: n/ P! N0 }日稽查，即每天反反复复地去检查。主要围绕前面5个管理动作中的制度、方案、表单、流程卡等进行反复稽查，以确保日计划的有效达成，最重要的是，在此过程中培养员工按规定做事的习性。

除了稽查员的专职检查之外，管理人员也要去检查，反复查，查反复，反反复复地检查这些动作有没有落实到位。我经常说：“你的下属不会做你希望他做的事情，而他会做你一定会去检查的事情。”

1 o$ z6 t1 Y9 y9 N( @- Q日稽查的指导思想是增加管理频次。
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& t3 {, v/ p  t$ m管理是需要去检查的，如果没有检查，没有去落实，就意味着这个管理动作，只是停留在“日计划、日备料、日协调，日攻关、日考核”概念的层面。

- ^  y1 d* I0 v/ y日稽查的指导思想就是增加管理频次，一个问题，你持续千百次地去改善，它就变得没有问题。就像很多企业推行作业指导书一样，当你去检查员工操作动作的时候，他也许会做个假动作应付你的检查，但当你去检查一千次一万次的时候，他这个“假动作”也变成真动作了，因为他已经习惯了这个“假动作”，已经养成了按标准作业的习惯。
结语

- ]3 @( E* n1 c做好以天为单位的生产管理，就是要做好日计划、日备料、日协调、日攻关、日考核、日稽查。
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6 m. H8 b: p- X/ U以天为单位做管理，是一个管理的小循环，这六个动作缺一不可，不仅仅是生产管理，企业的每一个部门的管理，如，品质部、技术部、业务部都可以按照这6个动作来规范本部门的管理。
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每天工作有计划，有准备，异常有协调，难点有攻克，结果有评价，还有每天的检查保执行，我相信企业的管理会变得井然有序，全体员工将养成良好的工作习惯和工作作风。