你会管理上司吗？德鲁克教你四大注意两大禁忌！

wxsunhao

你会管理上司吗？德鲁克教你四大注意两大禁忌！
彼得·德鲁克 [url=]地势坤[/url] 1周前
6 Y4 q$ e& R4 I) v
' Z3 L) B* _4 I' S0 k' a& ]
管理上司，是管理者们很少注意的课题。他们也许会说：“上司我要如何管理呢？”管理上司其实不难，其中的奥妙，就在于运用上司的长处，同时这也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望的成就。

对于“管理领导”这件事，德鲁克老先生认为意义非凡：“上司对于经理人员的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。”德鲁克老先生为管理者总结了“管理领导”的四大注意两大禁忌。核心其实都跟一个问题有关：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”
四大注意1 ：了解上司的长处，知道上司能做些什么，把他的优势发挥出来，同时不让他的缺点产生负面影响。2 ：不能唯命是从，应从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议3 ：不要想着如何改造上司，教育上司，探寻出上司自有的一套有效方式，按他的特定风格去做事。4 ：确保让上司清楚你能胜任什么，对你可以期望什么，不可以期望什么。


# l  t  r  O* t0 P2 I

很少有经理人员重视管理上司的问题，他们甚至认为根本就没有办法去管理上司。管理人员总是对上司不满，却从没想过要去管理上司。其实，管理上司并不难，一般而言，这比管理成员要容易得多。以下是几点注意事项：

  i9 i( `1 ^' h: g

首先就是要明白：成员的职责就是帮助领导有效地工作并且取得尽可能好的业绩，这也符合成员自身的利益。毕竟，一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的上司。

) W: L+ o4 T5 @6 ?

因此，第一个注意事项，就是主动去找领导，至少一年一次，并且询问：“我和成员应当做些什么来帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且造成不良后果？”

" p! a9 Z* I9 W$ u

正确的界定：这听起来容易，却很少有人做到。即便是很有能力的主管也经常错误地认为“经理”是对成员工作负责的人，因此不认为自己对领导的业绩和工作效果有什么责任。但是，对“经理”正确的界定，是经理需要对影响自身绩效的所有人的绩效负责，因为他的绩效有赖于这些人。

经理首先要依靠的人就是他的上司，因此经理首先要对上司的绩效负责。但是只有通过问：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”如此不绕圈子直截了当，才能使你掌握什么是上司需要的，什么会妨碍领导。

你要明白：你的上司也是一个常人，一个个体；世界上没有两个人的工作方式、表现方式或行为方式一样的。

成员的工作不是去改造上司，教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让上司按照自己特定的行为风格去做事。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是可观存在的。

  u% {, i% H  T4 v1 z( d
9 n& Q  i2 i. _7 N

关于管理上司，我们需要考虑这样一些问题：我的上司是否希望我每个月去一次而不是更多，并且用30分钟时间介绍我所在部门的业绩、计划和问题？或者这个人希望只要我有事就要汇报或讨论，部门出现了一些小变化、工作取得了一些进展，我就去找他吗？

$ m8 Q. B; u+ J7 E, a

上司是否希望我将材料准备成书面报告，装在一个漂亮的文件夹里，有完整的表格与目录？换句话说，这个人更愿意阅读还是倾听？这个上司是否要求（大部分的财务主管会这么做）提供30页包括一切内容的数据分析——而这些数据是制成表还是绘成图？

& `3 c$ l; {* N& s: @  E

这位上司是愿意在早上刚进办公室时就拿到这些信息呢，还是更愿意在一天工作快结束时（例如星期5下午3点半）拿到呢（很多从事具体运营的人这样做）？

% \! O2 ]! U( c; U1 X

如果管理团队中存在分歧，这位领导希望怎么处理它呢？是希望我们自己解决分歧，得出一致意见后再向他报告吗（艾森豪威尔将军与里根总统正是这么做的）？还是希望我们将分歧的所有细节完整地记录下来并进行汇报（就像乔治·马歇尔将军和麦克阿瑟将军那样）？

上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么（这些正是成员需要去支持、帮助和补充的方面）？经理的任务就是让人们把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响——这既适用于你的成员，也适用于你的上司。

8 ]$ ?) L( s' k9 I! l, X

假定上司强于营销而在财务数据与分析方面较弱，对领导的管理就是让领导制定营销决策，但是要提前为他准备好深入详细的财务分析报告。

* j8 N  W. L: s1 I5 p% ~. s

最后一个注意事项：让领导了解你。确保让上司清楚对你可以有什么样的期望，你和你的成员能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。

不过上司必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。毕竟，上司也得通过成员的表现而获得他们顶头领导的嘉许。

. ~+ H( N# n- l2 }& j

他们必须能够脱口而出：“我知道安妮（或者乔）在干什么。”只有他们能说得出这一点，才能正确地给成员经理分派任务。

两大禁忌

绝不让领导感到意外！

绝不轻视自己的上司！

/ _7 Q3 A) u8 a! |2 ]% F: F管理上司的两项大忌
+ M! ]( l9 u1 m. l  X- I9 o
$ G3 z4 ~% G1 }$ [

绝不让领导感到意外！

成员有责任保护上司不要受惊——即便这是惊喜（如果存在这种情况的话）。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱，而且常常是当众羞辱。对这种可能的境况，不同的上司对于可能发生的意外情况要求提供不同的预警。

有些上司——艾森豪威尔将军再次成为我们的例子——只要求提醒事情可能有变。而另外一些领导——例如肯尼迪总统——则要求提交全面、详尽的报告，哪怕事情出现意外的概率非常非常低。不过，所有的领导都不喜欢“大吃一惊”，否则他们将不再信任成员——而且他们有充分的理由。

绝不轻视自己的上司！

可能领导看上去很无知或者很愚蠢——而且有时候他们实际上就是这样。但是，高估上司是没风险的，这样做最坏也不过是让领导觉得你在阿谀奉承而已。

但是如果你轻视领导的话，他要么会看穿你的想法并待机报复，要么会把你强加给他的“弱智或无知”加到你身上，同时把你看做是无知、愚蠢和缺乏想象力的人。

9 b: e2 J3 U' I1 }  K- D2 M

俗话说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是专家。因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

作者：彼得·德鲁克
; D& \/ O& a% c" I* a

1 n' K9 E' x: s6 h