质量是船，流程是帆；离开流程，质量将寸步难行。

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质量与流程是一对儿难兄难弟，因为这两者都可谓是说时重要，做时次要，忙时不要。质量发展的道路上，流程不知道背了多少锅。

/ y% O9 }. e: f, v: q/ ~& r质量是船，流程是帆；离开流程，质量将寸步难行。 出了问题，究其原因，经常听到大家说，没有流程啊，当然会出错。

( H9 N5 y, A3 h% {$ W+ i先举两个例子。
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1 j& u; g& ~$ d# E1.近日收到客户投诉，客户前期曾要求我们变更产品标签内容，完成变更后再发货，而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更，却因为公司内部的管理问题，导致频频交付客户不再接受的产品，最终引起客户投诉。
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3 e. @3 [2 w  o4 U$ e这类问题多次发生，早已不是新问题了。

如果因为质量问题引起客户投诉，根据售后质量问题处理流程，按照8D方法中的步骤，在确认问题后，立刻制定紧急围堵措施，这时便评估是否需要暂停发货，隔离库存成品，暂停生产等操作。

7 X8 u7 O; Y6 l: H而客户提出需求变更时，反而遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。
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2. 有一次，一个新型号产品导入制造部门批量生产，却发现软件批量报错，查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线，返工。

3 ^& w& [* P& H继续询问新产品量产，是否按照新产品导入流程进行了验证及评审？工程师反馈，该产品硬件和软件都是借用成熟产品，只是客户定制了型号信息，所以没有新产品导入流程，没有验证，没有评审。

8 U; ]6 d% T, ~" G以上两个案例，出现问题的时候，大家或多或少的提出，这个没有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新产品导入的流程又是什么？
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流程，即管理的最佳实践。不管你是否愿意承认，最佳实践就在那里，也许只是你做的不是最佳，也许只是最佳的那条路没有被识别，没有被标准化，没有被推广罢了。
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% V& R6 r' g; S4 L" {4 m, I质量是船，流程就是帆，推动质量的提升；质量是车，流程就是高速公路，是其通往目的地最快的路。
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* z: a7 ]7 F1 q# B# ^7 j. H流程即最佳实践，需多总结现状。只要业务在运行，最佳实践就已存在，多总结现状，就会梳理出当前的流程，将当前的最佳实践进行推广，先做到从无到有，再考虑从有到优。“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”不要指望着专家给我们制定多么高大上的流程，路，就在自己脚下。
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流程不可裁剪，活动不可裁剪，可以裁剪的是活动中的具体内容。有时候，大家认为当前的流程过于繁杂，不适合特殊的需简单处理的情况，干脆就不要流程。
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这是大错特错的。一级二级流程不能裁剪，活动也不能裁剪，可以裁剪的是活动中的具体内容。

就像案例中的成熟产品改型号，仍需要遵循新产品导入流程，检查表，评审活动，都是必要的。只是检查项目可进行大量裁剪，制定简化版的检查表和评审单。这个简单的问题早点被识别，就不至于制造部生产时造成批量不合格。

流程不会帮我们发现错误，但依照流程，我们最容易、最可能发现问题。
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例如我们出门去旅行，有人喜欢将所带物品列个清单，即使没写出来，也在脑海里，身份证、银行业、现金、车票、衣物、照相机、充电器等等。提前做好规划，再开始装包，出门前时候还要依据清单做一次检查核对。那么简化的流程呢？例如到楼下超市买个可乐，也一样是在脑海中做好了计划，手机，钱，钥匙，关门前再确认一下这三者拿在手中，快速的动作让大家忘了流程，其实PDCA的步骤，一个也没有少。
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流程的架构要做到最优，聚焦目标，聚焦价值。厚重，繁琐的流程反而成了拖累。
' p* O0 M5 x! R5 F华为任正非在给质量及流程IT部门开会时强调，流程要参考川普的“日落法”，要做跨功能、跨部门的流程集成，每增加一段流程，就要减少两段流程；每增加一个评审节点，就要减少两个评审节点。走过了复杂的路，会帮我们找到最简单有效的路。打通了主业务流程，再来想怎么打通支路。
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质量人应最懂流程。
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工作质量决定了过程质量，过程质量决定了产品质量。工作的质量是让我们把事做正确，流程是让我们正确的做事。

& q  w  ]5 W( `: g+ n4 R% Q* N/ i如果说业务人在某一领域是专家，那么质量人除了质量管理，也要做流程专家。通过质量保证活动监控其业务在正确的流程上跑，方向对了，过程顺了，再结合第一次把事情做正确的理念，才可能有高质量的工作，才可能有高质量的产品。

不懂流程的质量人是伪质量人。

质量管理大师Philip Crosby说，质量的定义就是符合要求。任何业务都是要追求质量的，质量要求必须跟随业务流构筑在流程中。为了让每个环节的交付能够刚刚好的满足下游的要求，就需要定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，并基于质量管理的方法，确保每个作业环节达成质量要求。质量管理包括质量策划、质量控制、质量改进，质量策划致力于策划如何达成质量要求，质量控制致力于确保达成质量要求，质量改进致力于如何更好的达成质量要求。为了让每个作业环节知道其作业的质量要求，需要定义质量标准及Checklist。同时需要建设并积累支撑该作业环节达成交付要求的为工具、方法、指导书等使能内容，这些属于支撑作业环节达成交付要求（交付要求属于What）的How to do部分。

* ?! {7 s+ x  w质量分过程质量和结果质量，过程质量如果不构筑在流程中，把业务都跑完了，质量单独在外面存在是不可能的。质量要求也好，质量标准也好，我们要构筑在流程里面，过程质量也有要求有标准，能够得到保证。过程质量有保证才能确保结果质量。基于过程质量的管理能带来结果质量，由于追求结果质量迫使我们到源头来管控过程质量。

内控是内部要求，目的是防止腐败，控制风险。我们最早搞内控的时候，把内控和流程分离。内控在这边搞得热火朝天，流程在那边搞得热火朝天，后来发现存在问题，就把两者合并了。内控就是我们公司内部要求的风险管理。本质是关键控制点，在关键控制点要有控制要素和控制程序。

( `4 H" m0 ]% C& c: D5 I内控也必须构筑在流程中。内控若在流程外，不在流程里，是不可行的。质量保证，运行在流程这条路上，流程的铺建，要考虑质量这个目标。流程，让人快速准确的奔向目标，质量，让人最愉悦的一次做对。质量与流程，不做难兄难弟，不做背锅侠，而是要潜移默化的渗透，到深入骨髓的深度。
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