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& c5 i3 x& }1 R2 @/ D只要有生产制造工厂，三个难兄难弟几乎同时出现，其间的关系、权利、责任划分争论从未停止过。
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道行浅的认为：
/ U1 c$ r( c: v, [很多道行较浅的弟兄认识让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。
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道行略深的认为：
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道行深一点的人员认识各异：
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; L+ \( E! W# p: a/ y" m p, T; P现在很多类所谓质量战略，全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法，与实际操作都有很大的距离。
7 G# n y4 x3 r U三者的直观认识3 D; w3 l0 ]9 _! {8 A$ X& Z
① 生产管理认为：
生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心，没有产品生产一切都是零！可想而知。
# o. V4 O; ]' O8 x) `- H② 质量管理认为：
先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出，然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。
/ D9 {: a a, {3 }$ ^! S; g③ 技术管理认为：
顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言，技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。
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到目前为止，笔者的理解是：
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因此，确定以上部门工作重心，在日常的工作中，已相应部门为主要负责人，其它部门参与。
( r7 d) v5 E/ d进行生产规划，以产品制造工艺为基础，进行生产线规划设计，确定制造流程。进行过程管理，以各个行业对于的质量体系要求，设置相应的过程控制点，进行制造过程质量控制。所设置的控制点，必须在确保制造流程稳定，质量受控的前提下，确保减少不创造价值的过程。
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所以，说来三者就是一根绳上的三个蚂蚱，齐头并进才是最佳之道，这三者的工作是相互连续，相互依存的关系。确定各个部门的主要职责后，在实际操作中，结合项目管理方法，成立对于的项目组，汇集三个部门的人员，在项目中相应的工作中，指派相应部门人员负责，可以更好完成三个方面的工作，保证不同部门之间的沟通。忌相互妒忌、拆台----得有资本，不然你就会变成小丑一样，在舞台上跳啊跳啊跳啊的，就被赶下台了。
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再看看，生产管理的是需要保证100%按标准实施，事实上，世界上有哪家公司有完全对的标准呢，国内公司能做到80%对的估计都不多。就算是赫赫有名的企业，在工序和工艺的制作方面也不能随便下结论，也经常发现太多要改善的地方，所以生产管理基本上也是左右为难。企业的发展与管理永远不可能分开，所以生产管理始终追求的是持续改善的过程，而非一成不变的100％标准。
, D8 e5 y+ N, P( a4 J' m2 M$ F质量管理吧好象是个警察就对了，可是实际工作中要是真的做了警察，我看估计离离职也不远了，因为在实际工作中需要合作的工作还很多。三者工作始终穿插在一起，需要有部门之间的合作，不然任何一个部门都是没有办法独立解决发生在自己部门的事情。
. W: i/ s p0 x5 |简单地说，三个部门相互服务，相互制约，相互监督。
. T6 V, Y+ \% n) i; K只要摆正各自的姿态，深度认识合作意识：我们这个部门的任务就是支持另外两个部门的，他们就是我的客户，同时加强部门之间的沟通，针对事件进行任务分析，确定各自的任务，支持其它部门；一心为公司生产出让客户满意的产品就对了，要记住：客户还有内部客户之说呀!技术设计出来的产品要让生产能顺利生产，品质要及时发现变异使生产或技术回归正轨，生产要按要求生产使品质受控并及时提报技术品质问题以利全面改善。
0 N+ D0 m9 P9 |2 @/ n/ y技术、品质服务于生产的同时，生产也得按要求生产、使过程受控，也得及时向技术、品质提供信息反馈配合改善。
3 n0 D/ B. X# F6 X) P& p其实各部门基本的工作关系，重在于合作、沟通、协调，才能实现企业的“一亩三分地”战略目标。
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来源：网络
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