“重奖重罚”的管理为什么无效？

wxsunhao

“重奖重罚”的管理为什么无效？


, K6 w/ @1 V& |原创 朗欧企管  2018-05-16
! N0 R0 T/ a& B作者 张应春

8 q* L3 l% E5 S1 @( [
“重奖重罚”的管理为什么无效
来自朗欧企管
00:0006:59


4 T) v8 @. G9 N* F0 R
# f: {, E- G+ L' M; o7 b: X奖罚
# ?7 `) ]" L& k' `导读：有人说“重赏之下必有勇夫，重罚之下必除懦夫”，为了激发员工的潜能、调动员工的积极性，于是管理者在员工前面放一块金子，谁跑在最前面，金子就是谁的；后面放一匹饿狼，谁跑在最后面就把谁吃掉。简而言之就是推崇严格管理，重奖重罚！管理是一场严肃的爱，严格的管理并没有错，但是严格管理并不等同于重奖重罚，许多实施重奖重罚的企业，员工积极性并未提高，反而怨声载道。所以，今天我要跟你谈谈企业中奖罚的艺术，即绩效评估的“两高一低”原则。


+ b( N& Y: \* N; q什么是绩效评估呢？绩效评估是企业在既定的战略目标下，运用特定的数据标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行数据化评估的方式方法，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。


绩效评估是做绩效考核、股权分配、股权激励的基础，我们要先把绩效评估这个基础打好。先从改变我们员工的行为收益开始，他的行为好，就让他的收益高，他的行为不好，就让他的收益也随着低一点。
6 K* C" t' q0 J8 L

# p( U1 l! k% C. I行为与收益如何挂钩？“重奖重罚”的分配方式不可取，管理者对员工进行绩效评估的时候要遵循两高一低原则：奖励的金额要高，处罚的频次要高，处罚的金额要低。
7 P4 L7 n, B' G* e0 T, B" i
" a6 e( R  v3 N" Q4 {* X! ~5 L- ?
; ~. I- F8 Q2 H因为“重奖重罚”的背后是一种管理的懒汉思想，经营者、管理者寄希望于通过“重奖重罚”达到一劳永逸的效果。但是，企业经营、管理是一场“马拉松”，而非“百米赛”，企业发展有其循序渐进的过程，不可能一劳永逸。不可否认重奖重罚有其积极的一面，但其副作用也不可小觑。


比如，重奖“奖到员工眼红”会滋生员工“一切向钱看”的思想，在利益的驱动下，人的欲心就会越来越膨胀，伴随而来的是骗取奖励、过度竞争等等乱象，这就偏离了管理的目标了，即使它在短期内调动了员工的积极性。
6 Z- h  f0 h! ]( E! \9 R5 [

过度的处罚呢？又会将员工引入另一个极端。逃避责任、互相扯皮，甚至有的员工破罐子破摔，产生偏激的行为……


那么，如何针对员工的行为进行收益分配才趋于合理呢？这就是我讲的绩效评估的“两高一低”原则：奖励的金额要高，处罚的频次要高，处罚的金额要低。这里的奖励和处罚都是相对的，奖励金额相对处罚金额来讲要高，处罚相对奖励来讲要低。比如，我们朗欧企管在做驻厂咨询的过程当中，我们一般处罚都是5块、2块，最多10块，而我们的奖励金额呢？5块、10块、50块，100块，但是我们处罚的频次很高。当然也有一些红线，如报假数据的、以及不按安全操作规范的……我们可以处罚得高一点，常规的奖罚则按照“两高一低”的原则。


为什么处罚的金额要低？处罚频次要高呢？这里首先需要明白处罚并不是管理的目的，“改人”才是真正的目标。
% J7 [% {' d8 y' d0 M+ O
/ x. G3 b* d/ r  T1 r4 h7 }; Y
“改人”是管理的核心，正如丰田公司核心的人才理念“造车必先育人,丰田不只制造汽车,丰田还塑造人”。而“改人”绝非是一朝一夕的事，也绝非是重奖重罚下的一锤子买卖。习性的改变要通过反反复复的检查，千百次的重复。

% E0 |# u# c8 g& E9 ?7 W" a
/ T' Q2 n" w5 k  p# Y9 Y  i% _8 [但是，要做到反复很难，海尔张瑞敏曾经说过“把简单的事情千万次地做好，就是不简单！”
6 U3 ?8 f7 g' m, R: }" d
: Z& O! L& ?# F" Z  S/ |7 N4 m  c
所以，我强调处罚的低金额，只有低金额的处罚才能做到高频次，只有高频次、反复的力量才能改变员工不好的习惯，从而塑造企业合格的人才。

: T2 p9 V* {# v$ ]

fanbaihang

奖励的金额要高，处罚的频次要高，处罚的金额要低。

cdkl684

改变人的行为认知才是出路！