有段经典论述，高度地概括了经营与质量的关系：“质量是为经营服务的，离开经营谈质量是没有意义的，同时，经营是质量管理的基础，没有质量的经营是不能持续的，我以为更多中国企业要解决的问题是：质量人员的经营观和经营人员的质量观如何协调匹配的问题”。 ) f1 m. j4 g) v0 Q, o* c" n# v
诚如所言，我们的质量管理与企业经营工作，实质上就是质量观与经营观的一个对立与统一的辩证过程，体现在生产过程，就是产量与质量的矛盾，体现在研发就是进度与品质的矛盾：
( h, R( }' e! i! @* D ~4 ] 虽然在会议上、在文件上，我们无不在强调着“质量第一”的理念，这是无人质疑的质量观，但我们每月的KPI考核，又像套在每个经营部门和人员头上的紧箍咒，考核着“下单、进度、交付......”却是现实中的经营观。
3 {' m/ d) w/ X- @! Q 有时为了经营指标达成，我们的一些环节，总在对质量要求进行变通和折中，在追求达标的过程中，不知不觉地行走在品质红线的边缘，如对让步的依赖，明知某部品在认可（承认）过程就不合格，或明知成品在试验中就存在某种缺陷，却以业务需求紧急的理由，不断地申请特采/让步，如果这时质量部门把关不严，将会让“不接受不良”成为口号，让“不输出不良”成为泡影，也将会给我们的经营带来了较大的风险或损失。
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这种现象就是经营观与质量观的对立，对立的结果无外乎两种，要么经营观占绝对上风，质量人成受气包和背锅侠；要么质量观占绝对上风，企业失去合理的利润滋润而经营呆滞。
, q1 J9 B8 \5 u- 经营观大于质量观" S) b. a7 }# \7 N v1 N# U
企业的生存和发展，是由众多经营指标达成所累积的，关注经营、重视经营无可厚非，有人甚至扬言：不以赚钱为目的的企业，都是耍流氓。但因过分强调经营而牺牲产品和服务的质量，则可能失去顾客、丢掉市场，彻底葬送经营实体。
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前不久，因为新品开发需导入一款网络组件，采购开发了一家高科技公司，笔者有幸参加了此供应商的导入审核，首次会议时，厂家的介绍让我眼前一亮，700人的公司居然有个150人的研发团队！这样的公司应该没得说，印象分在我的心里一路飙升。然而，随后的审核，我发现其35%以上的订单出货均为让步放行！所有不合格问题的改善均未形成闭环，13年建立的流程文件没一次升级。。。。。。经综合评价，此供应商的导入审核未能通过。我不知道，这么高的让步比例使他们的外部失败成本增加了多少，对他们目前的经营产生了什么影响？但我敢肯定的是，其顾客重复购买和推荐他人的意愿，一定会降低，从而影响其持续的发展，这可能也是部分“高科技”企业昙花一现的根本原因吧。
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当让步已成为一种习惯后，质量观则完全让步于经营观，持续改进也就成为一句口号，最后不再需要改进（倒闭）。
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4 n1 [, e& T. d+ E9 I3 g6 _ 如某手机厂：其外观检验有严格的管控流程，具体到某个黑点不能超出0.1mm的标准，最有意思的曾经一个质量部的同事用“激光扫描测量仪”（忘记设备名称）的来测量有个点是否超出0.1mm的标准，其实顾客并不关注类似这样的问题，即使购买手机后的某一天发现了显示屏边缘的某个小黑点也不会认为这是一个严重的问题。而在企业中曾经导致的现象是很多人都不愿在生产线做质量检验的岗位，因为无时无刻不提心吊胆，因为那些她们没检查出“问题”经常被质量部门的QA检查到。而产线的QC是要跟上十几秒节拍的，而质量部一个手机可能有30分钟的检验时间。提心吊胆的同时不能不放慢速度，因此整条生产线的产出下降。 & N* u# r8 H: Y. z- t4 q/ }9 m" s
有一个例子，用在这里不知道是否恰当：如果顾客需要的是一杯水解渴，而你不经沟通，就想当然地要提供经过18级层层过滤和消毒的xx水，层层筛选，一缸水就产出这一杯，顾客不见得会买你的帐（即使你不卖更贵），也许顾客还会以为你是神经病，因为普通的饮用水就能够满足顾客解渴和安全的需要。
w! d& a, B2 P" G- ] 所以，在日常的经营活动中，企业要必须做到质量观与经营观对立统一，也就是说：
0 O$ d: _9 f+ N5 i1 j 经营部门在追求经营指标达成的时候，多一些质量观的考量；
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质量部门在追求质量指标向好的时候，多一些质量成本与经营观的意识。
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总之，没有经营观的质量不是质量，而是教条，没有质量观的经营绝不是经营，充其量是投机。只有将质量观与经营观有机结合起来才能实现1+1>2的价值放大效果，实现永续经营。
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