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有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。
——《圣经·马太福音》
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2014年2月11日，海天味业在A股上市，市值当天逼近500亿，造就了34个亿万富翁。
! [( b' w, I! k! O3 L- T一家酱油企业居然成了造富工厂，这让很多人感到惊讶，更让人惊讶的是，这家企业的市值随后像坐了火箭一样蹭蹭蹭地往上涨，今年一度超过1600亿，涨了整整三倍！
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这种上涨，也让34个亿万富翁的的身家水涨船高，在2017年福布斯中国富豪榜上，海天老总庞康以近400亿的身家排名第31位，离排名第25位的雷军只差50个小目标。
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庞康首先要感谢“海天”这个品牌。
- q. k: w1 [) L) v- }) ~! M海天是中华老字号，始自清代中叶，距今已有三百年的历史。
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三百年前，广东佛山诞生了大量酱园，生产酱油等调味品，产品远销珠江水系的西江、北江一带，另包括港澳、东南亚和欧美地区。彼时在悉尼唐人街，佛山产酱油甚至会限购，每人限购3瓶，而且不送货。
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0 E* z5 n) S% @1 F) _佛山酱油之所以如此热销，是因为佛山酱油与众不同。
' M' v- g, f6 V酱油的原料是黄豆，决定酱油品质的最重要一环是晾晒。位于北回归线之上的佛山气候温暖，阳光充沛，全年日照时间长达300多天，非常适合晾晒。得天独厚的地理条件让佛山成了酿造酱油的天堂，到民国时期，已有40多家新老酱园聚集于此。
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* P5 \( t" @ o; ^" {海天是40多家酱园中工艺最讲究，产品口感最醇厚，规模和影响力最大的一家。时谚有云：有人烟处，必有海天。
% n; D+ E7 L* }; U3 D8 W8 C庞康与海天发生关系是在1982年。那一年，26岁的庞康被派到“海天”做副厂长。
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彼时的海天并不是最初的海天，而是1955年国家推行公私合营时，以海天为首的25家佛山古酱园合并而成的企业，新的企业更名为珠江酱油厂，是佛山古酱园的集大成者。
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庞康到珠江酱油厂后努力钻研业务，几年时间就成了行家并晋升为总经理，这之后，一系列政策红利向他滚滚扑来。
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1988年，国企推行承包经营责任制，庞康获得了企业发展的主导权。六年之后，国企改革进一步深化，70%的国有股份被转让给海天员工，这些股份后来经过演变逐渐集中，以庞康为首的管理层获得控股比例，这种变更在2007年通过一次新的改制得到确认及深化，海天彻底变成一家民营企业。
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所有制改变的同时，品牌名也改变了。
" X4 \* A7 |! O% Q& K/ h6 g早在第二次改制的1994年，庞康就把公司名称从珠江酱油厂改为佛山市海天调味食品公司，重新启用“海天”品牌。随后十年，这个古老品牌在其经营下重焕生机，于2006年入选商务部公布的第一批“中华老字号”。
6 A/ h+ B- F8 d就这样，历史的风云际会让庞康等管理层，获得了一块谱写财富传奇的金字招牌。
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开门七件事，柴米油盐酱醋茶。
1 y9 R9 b0 v* ^& j& O6 b2 e5 J“酱”就是酱油。
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自古以来，酱油就在中国人的饮食中占有重要地位，然而在海天之前，强大的刚需并没有造就出巨无霸级企业，清朝民国的佛山古酱园已经很有规模了，但其服务人群仅限于珠江水系及海外唐人街，其他地区仍是地方品牌的天下。
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造成这种现象的根本原因是产能局限：传统的作坊式生产，满足不了全国的需求。
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庞康很早就认识到这一点，他一直强调，传统产业要发展，规模化是关键。
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为了实现规模化，在90年代海天刚有一点家底时，庞康便豪掷3000多万引进国外生产线，进入新世纪后，他的投资手笔越来越大，2005年投资10亿建了一座100万吨的生产基地，2014年又投建了一座150万吨的生产基地。
. O3 f- f" A% K0 Q5 y# W目前，海天的总体生产规模已经超过200万吨，占地3000亩，把同行们甩出了几条街。
2 Q- X1 y% j4 a# @$ |. B1 z当然光能生产还不行，还得把上百万吨的产品卖出去，这就需要规模化的渠道网络。
) d+ J& n3 n7 j/ p6 j& _到2016年底，海天的渠道已覆盖全国31个省级行政区域，超300个地级市，近1000个县，33万个终端营销网点。从黑龙江的佳木斯到新疆的塔什库尔干，再到海南的三亚，随处可见海天的产品。不仅如此，海天产品还远销全球60多个国家和地区，成为海外华人聚居区的标配。
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清朝民国时期，“有人烟处必有海天”只是一种诗意的表达，如今则已变成现实主义描写。
: X3 ^9 Y' a5 ]2 b( P+ v如此庞大的渠道网络，庞康如何控制呢？
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办法总结如下：
, N, a2 `6 d9 [- N+ }; ]. _2 [; @# @首先他建立了一支1500家经销商、5000家分销商的中层网络，用其总揽33万个终端营销网点，并培训了一支超过1000人的特种部队，将其派往中层网络，指导和管理这些小诸侯。
4 c" F( x* w* b+ D分封诸侯时，他采用“双驾马车”制度，在一个地区至少设置两名经销商，一方面防止诸侯反叛，另一方面刺激诸侯间的竞争。
. M& s& N! o$ h2 v$ m6 z为进一步驱策各地诸侯，他不像很多同行一样只制定一个全年销售目标，而是将全年目标细化到每月，上半年每月完成全年目标的8%，下半年完成9%～10%，使得整个渠道网络时时处于激活状态。
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最后他采用先付款后发货的政策，避免自身资金被经销商占用。同时，他也很少占用经销商的资金，很多同行用高返点政策鼓励经销商压货，庞康则不热衷于这种手段，给的返点也很少。经销商没有压货就不会异地窜货和扰乱价格，从而稳定了整个体系，每2～3年，庞康还提一次终端价格，给经销商留足利润。
7 ^4 B# T- |7 ~1 S/ T通过以上四点，庞康把经销商紧紧融入海天体系，2016年，这个体系干出124亿业绩。
" v( e( P0 N9 J5 }4 R; C/ v Q渠道的强大造就了很多明星企业，比如空调领域的格力、饮料领域的娃哈哈、生活用纸领域的恒安集团，海天则成为调味品领域的代表。
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由于渠道建立起来旷日持久，所以一旦建成也很难被对手超越，这最终成为一个强大的核心优势。以娃哈哈为例，媒体最近两年一直唱衰娃哈哈，说它没有跟上消费升级的大潮，但娃哈哈的年营收仍在500亿以上，仍是中国最大的饮料企业。
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当然如果只有体量优势，而没有产品优势，企业也无法永立潮头。海天的幸运之处在于，以庞康为核心的管理层，已经建立起了成熟的产品哲学。
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海天的产品哲学与格力很像，就是把一种产品做到行业第一，然后拓展相关产品。
海天最早的产品是酱油，酱油做到第一后又增加了蚝油，蚝油做到第一后又增加了调味酱。到2016年，三大品类在总营收中的占比分别为63%、15%和15%，合计占总营收的93%。剩下的7%是最近几年拓展的醋、料酒、鸡精、腐乳等产品。5 \/ r) ]* {3 R1 Q+ i
( \" n5 c! a5 o$ z5 _庞康到海天36年了，36年才搞出这么几样产品，真是够“不思进取”的。要知道，1982年进入海天的庞康是改革开放后的第一代企业家，那一代企业家大多着迷多元化发展，推崇以多元化闻名于世的前通用电气CEO杰克·韦尔奇。即便最近几年，也时不时冒出贾跃亭这种玩生态的狂人。
* y p6 A- s7 P在这样的大环境下，一个企业家坚守一个行业、几样产品是非常困难的。
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直到最近几年，舆论才开始转向，如今人们已经很少提杰克·韦尔奇了，转而推崇乔布斯。就连孙宏斌这样的猛人都狠批贾跃亭，网络传来的大意是：草尼玛，还七个子生态一个都不能少，你能做好一个就牛逼大了！
专业化受推崇的背后，则是竞争环境的巨变。
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改革开放头三十年，产品的竞争还处于粗放式阶段，产品只要不是太差，都能卖出去，海天这种死磕一种产品的企业没有明显的竞争优势，再加上它的产能和渠道尚未完全铺开，它在当时并不起眼。
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最近十年事情起了变化。
W, i. }: h3 W, P2008年的金融危机，像秋风扫落叶一样地淘汰产品羸弱的企业，活下来的企业则努力培植在主业上的竞争力。最近几年消费进入升级周期，粗放式竞争结束，海天这样的专业化企业获得巨大奖励。
7 |# n3 c9 H0 |1 `/ r. M2013年到2016年，海天的年营收一路攀升，从84亿攀升到124亿，净利润也稳步增长，从16亿涨到28亿。当其他制造业企业家叫苦连天时，庞康却在闷声发大财。
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但也有媒体对海天的专业化路线提出质疑，称过度依赖酱油产品可能正在成为其发展的瓶颈。他们指出全国酱油市场的总销量约为700万吨，海天的占比已高达15%，没有多少增长空间了。酱油又不是可乐，搞搞营销就能销量大涨。
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海天管理层不认同这种质疑，反驳称全国正规酱油市场的规模约为700万吨，此外还存在约300万吨的小作坊市场。因此海天的市占率不是15%，而是10.5%，占比并不算高——日本酱油之王龟甲万的市占率是31%！
|. g" {* G& D; F2 U7 X他们进一步指出，不光海天一家占比不高，中国前五大酱油企业的总体占比也不高，加起来都不到30%，整个行业的产业集中度还很低。
6 R5 s ]8 ?) f$ ~" l0 C0 ]可以预计，未来几年，产业集中将成为酱油行业的重头戏，小作坊企业和地方弱势品牌将被整合，就像《圣经·马太福音》所言，“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”
8 o0 ~8 w o! `& ]& v% p除了整合落后产能外，海天还优化了酱油的产品结构。
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海天酱油最初高中低档的比例是1:6:3，近几年来，这个比例被调整为2:6:2，未来的目标是3:6:1。高档和低档的价格差很多，一瓶500ml的酱油，高档的卖7块以上，低档的则卖4块以下。挺进高端的策略，会明显提升海天的利润率。
3 g l7 h- j) d当然以庞康为首的管理层心里也明白，对海天的质疑并非全无道理，整合落后产能可能需要一个较长的时期，产品结构优化的空间也很有限，况且高档产品的对手都不是吃素的。因此，从2011年开始，他们又开发了调味酱、腐乳、醋等产品。
& ~% {3 _5 L+ S% b. |- M, Q( N$ M. e调味酱的原料及工艺与酱油高度关联，海天具备巨大优势，所以自己做。这个产品的成长也是最快的，如今已能贡献15%的营收。
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腐乳和醋不是海天擅长的，于是采用收购策略。2014年，海天收购开平广中皇食品公司，进军腐乳领域；2017年，海天收购镇江丹和醋业公司，在醋市场发力。由于海天受到资本市场青睐，未来它很可能藉此优势推出一系列收购行动，把更多调味品做更大。
) n1 ?: @) T( U. A庞康的梦想是做全球最大的调味品生产王国，将所有品类都做到同业第一。
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2012年，时任广东省委书记汪洋考察海天，参观完工厂后感慨，“酱油里面也有科技，这是转型升级的竞争力。”
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外界可能很难想象，一个酱油企业居然有一支超过700人的科研团队，其中包括博士后、外聘专家顾问、科技特派员、中高级工程师数十名，团队平均年龄30多岁。此外，公司还与中科院、牛津大学、中山大学等科研机构建立了长期合作关系，承接了多项国家级科研项目，更于2014年获得国务院颁发的“国家科技进步奖”二等奖。
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如今，海天已取得超过200项有效专利，为整个行业树立了标杆。
以生产环节的制曲为例。. W4 H& c- F; @9 h$ |$ r
1 D- Y% ^* m" q5 a8 K- r7 {% ^培养有益微生物进行酱油发酵的过程被称为制曲，制曲的优劣决定着酱油的收得率和品质。传统的作坊不容易控制制曲，因为外部环境的变化很容易干扰菌种的生长。海天则依托大数据建立起一套生产标准，使菌种能在恒温、恒湿的环境中可控地生长，大幅提升了酱油的收得率和蛋白质的转换率，既节省了成本，又加强了成品的口感和营养。
, o3 e* Y' ?/ \自主研发的同时，海天还大量引进国外先进的生产线和技术，提升自身竞争优势。
. D. j8 n+ a1 |! W# O海天从德国引进了10条自动化全封闭生产线，每条生产线只需要四五个作业工人，每小时却最高可灌装48000瓶酱油，领先同业。
9 E: ]" y/ `4 N9 V; R5 h' b4 f1 o更重要的是，这种生产线避免了因人工接触带来的卫生问题，再加上生产线车间执行与药品行业相媲美的10万级洁净标准，海天在食品安全方面底气十足。
. U; u# q" j8 e1 F为了让总部建立对整个生产销售体系的天眼式把控，海天从2011年开始建立产品追溯机制，通过智能包装生产线管理系统，以及无线射频识别及条码识别技术，将每一条生产线的数据进行汇总，形成一个数据信息链条。有了这个链条，你可以非常清楚地了解每一瓶酱油是哪一天、哪一条生产线，以及通过哪一个订单生产的。
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不仅如此，你还可以总体把控生产，监控仓储，以及检修设备。一个小零件的损坏在海天都会很容易查到，因为系统会及时发出警报。
8 z8 Y0 `) S9 [* L海天品牌总监张欣因此自豪地说：“目前，海天的生产智能化、精益化管理，树立了中国调味品行业的新标杆。”
* B9 i2 ]/ V4 v+ B* O通过36年的持续积累，庞康为海天在产能、渠道和科研方面建立了极高的竞争壁垒，正是凭着这样的壁垒，海天今天才坐到收割市场整合别人的位置上，成为马太效应的大赢家。
4 U5 O7 V/ }; M4 @一想到这里，笔者的心便踏实下来，不再担心错失什么风口了——
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没有让对手敬畏的竞争壁垒，什么风口都不是你的。
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发表于 2018-2-19 18:47:39
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