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) D: s: t; r8 A" b1 G: ~品管和生产之争——一个永不过时的话题。质量与认证曾就质量经理发布过不少文章，比如《
质量经理的“悲哀”》（点击标题阅读）。认证君最近看到朋友圈又在讨论这个话题：生产部和品质部可以合并吗？你怎么看。底部评论区，一起来讨论一下。
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1品管和生产之争
5 j0 n% j) @1 O. g; M" p) m( P品管和生产之争——一个永不过时的话题。在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。以下是七种较为常见的观点。
* S/ o9 X# m6 n$ ~* s) j# ~观点1
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质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。
观点2
我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！: f7 P; }& N. D% f- }
观点3
我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
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. Q# N( h5 p6 t2 c0 R) f2 d8 K观点4
质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。各位，请理解创业初期的老板，他们他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。 2 p, x- n; o6 _" Y J8 P( I
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观点5
企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉又是不能获知你企业产品的质量程度。所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度。) B! h2 l" F4 h! }/ }% e
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观点6
品控工作就是以预防为主。而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是值参加工作的时间长。平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。所以，在品质监控过程中和其它部门沟通的时候，我们就处于被动。那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望才能实现。所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先检讨一下自己的沟通方法是否正确，还要看对所沟通的对象是否适宜。* r% e; x6 E. P& e7 [
* |4 r) k7 j8 G- Y+ e观点7
做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，得下定决心来整顿了。重要的是人的一时问题，需要不断的宣传和教训来培养。如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，更上高楼指日可待了。没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。
, ~9 i) j4 O! G' }2生产部和品质部可以合并吗
+ q* ~0 N3 Q( q1 E无独有偶，近日，认证君逛一个论坛时，整好看到有人提出这个一个话题：
0 o9 s1 n1 G! j$ M0 |6 @! i我做过2年的品管，3年的生产，对两个部门的工作和矛盾点也有所感触。大家都认为品管和生产是对立的、永远是有矛盾的，所以在实际的工作碰到很多感觉不可理解、委屈或生闷气的事情。
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那我们有没有合适的方法去解决呢？如果把生产和品管合并为一个部门，由同一个人部门经理去负责或者说生产经理既负责生产又负责品管，是否可以避免这样的矛盾产生？有什么利又有什么弊？
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其实我一直赞同“生产经理既负责生产又负责品管”的管理模式，那这样的话，可能就没有那么多的矛盾，出现不合格产品的时候，就不会出现扯皮、互相埋怨、推脱责任的事情。因为本身生产经理的职责就是需要保证产品质量。其实换过来想想，对于一个遵纪守法的生产性的企业，很重要的部门也是产生利润的两个部门就是销售和产生（靠财务偷税漏税的公司不算），而财务、采购、人力和品管都是为这两个部门服务的，品管就是协助生产经理控制产品质量的！
, E' b) h. c' Q. S8 S3 T+ g+ V7 q当然，有人支持，也有人反对。
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有人说：生产部和品管部合二为一？难！看起来可以减少很多摩擦，可以减少许多环节，其实不然。我倒是有一个不成熟的想法，可以成立一个质量安全小组，组长为总经理或常务副总，组员要涵盖品管、生产主管、生产班组长、现场品控员、保管员及产品质量关键岗位（投料员、接料员、小料员、制粒工等），各环节至上而下形成一个环环相扣的链条，利益共享，责任分担，这样也是变相的合二为一，只是工作的方式的一种组合。在这样的一个团队中可以更好的激发工作热情与责任感。
* Q1 F6 ]9 p/ S( u3 ^3 [还有人这样认为：生产部和品管部管理的范围不一样但又有着内在的联系，不存在合并为同一部门的可能性。根据原来我所在的那个外资企业的做法是：质量保证部负责全公司的质量保证体系的正常运转，负责公司的质量保障体系的程序文件的编写和修订，负责公司的定期内审，发现问题后及时修订程序文件，并负责及时地将有关部门的有关文件更新（所有程序文件都属受控文件，有编号、登记，及分发范围），还负责全公司各级员工的质量培训。质量保证部经理就是公司的质量管理代表，负责对所有程序文件的审查（包括生产部的所有操作程序文件），通过质量管理代表签字批准后再交总经理签字发布，执行。: p O+ |% C8 Z6 k
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在生产部内各生产班组均有工艺员负责工艺流程的管理，监督工艺操作规程的严格执行。生产车间出了质量事故，则应由生产部负责，而质量保证部的品管人员则有责任协助车间调查原因并修改有关的程序文件，作出永久性的预防措施。
7 {& E$ D1 U& w5 W, }! X% D6 r5 b质量保证部和生产部同属技术总监领导。由于程序文件制订得很严密，环环相扣，所以从根本本上杜绝了质量事故的发生。
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