海尔集团总裁周云杰：成功都是过去式，改革永远在路上

wxsunhao

海尔集团总裁周云杰：成功都是过去式，改革永远在路上
, D. y" d# D% ]1 B9 z* C2018-01-16 周云杰 春暖花开

) H0 v; Z. J. H3 E

2017 年 12 月 10 日，北大国家发展研究院举办第二届国家发展论坛，本届论坛的主题为「国家发展进程中的改革开放」暨「纪念中国改革开放 40 周年」系列活动启动式。本文根据海尔集团总裁、董事局副主席周云杰的演讲整理，经本人确认。

; K( O: j1 x7 _5 y" l; v$ Z6 q

海尔是在改革开放中成长起来的企业，是改革开放的受益者。几十年来，国家在改革，海尔也一直在变革，我们认为成功都是过去式，改革永远在路上。

2 `1 b' _/ \! _, V( Z

海尔从 1984 年创立至今已经有 30 多年，从改革开放的维度来看经历了四个阶段，第一个阶段是引进德国标准，改革高点起步；第二个阶段是整合全球资源，全面改革开放；第三个阶段是布局全球市场，创造世界名牌，第四阶段是商业模式引领，贡献中国方案。

' M- z. g; w, V

1

第一个阶段：引进德国标准，改革高点起步

海尔刚创业时，正值改革开放第一个阶段，我们有幸成为全国 42 个冰箱定点企业的最后一个，并引进德国利勃海尔的技术。当时国内市场对冰箱等白电产品供不应求，中国企业的质量意识还很淡薄，部分企业集中上产量而忽视质量，但海尔坚守质量是企业的生命线，没有质量就没有用户。别的企业上规模，而海尔压缩规模，抓质量，所以才有了「张瑞敏砸冰箱」的故事，一把大锤砸毁了 76 台不合格的冰箱，砸醒了海尔人的质量意识。如今这把大锤已经被国家博物馆收藏，因为它影响了那个时代，代表中国制造进入了质量时代。

在这个阶段，海尔树立了一个核心理念：技术上检验合格的产品并不是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。这一理念的提出和贯彻，使海尔不仅把技术转化做好了，品牌也成长起来了，所以创业第四年，海尔就获得了中国冰箱史上的第一枚国家质量金牌。1991 年，海尔决定向德国出口海尔冰箱，但是德国经销商不相信中国产品，后来做了一个测试，把德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱都揭去商标，放在一起进行试验，结果海尔冰箱获得的「十」最多（八个+号），于是德国经销商才同意进口海尔冰箱，从此，海尔产品一步步进入欧洲等发达国家市场。

为什么引进德国的技术，德国人还要如此挑剔？因为产品的决定因素不是技术，而是人的素质。不同国家，不同企业的人的素质不一样，高质量的产品是高素质的人干出来的，所以同样的技术可能产生不一样的结果。海尔的改革从一开始就不是形式和技术上的变革，而是源自灵魂深处的自我革命。事实证明，哪个企业能够做好自我革命，哪个企业就能走得更远。

0 H; S( P1 d$ T# H* E6 i: ~

2

第二阶段：整合全球资源，全面改革开放

* V. P4 R2 q# n* H' S" r1 Q1 x$ [7 t

在九十年代初期，很多企业压缩规模，不敢前进。当时普遍的看法是，中国企业要做好，一定要专业化，不要搞多元化，把自己变成一家百货商场式的企业。

, k6 U: Z  H6 a# m1 m7 Z

海尔在这个阶段，抓住机遇加大扩张力度，开启多元化经营。1993 年，海尔筹建全国第一个家电工业园。在工业园建设过程中，遇到了很多困难，投资进行到一半的时候，因为银行收缩银根，出现 8000 多万元的资金缺口，差点使工业园胎死腹中 。张瑞敏先生执着地认为，多元化是未来的方向，因为用户需要整体的解决方案。因此，我们省吃俭用，包括压缩广告费等费用，同时也感谢建行在最困难的时候给予海尔的支持，使我们渡过难关。海尔工业园的建立和多元化发展的思路后来被证明是对的。

1993 年，海尔在 A 股上市，筹集到 3 个多亿资金，使海尔的多元化进入快车道。1995 年，海尔并购红星电器。在并购过程中，海尔并不是按照传统思路注入资金，而是改变红星原来的企业文化，提出 8020 原则，让关键的少数管理者承担主要责任。同时，张总提出吃休克鱼理论，我们并购那些硬件不错管理不行的企业，我们可以不投资金，而是通过管理模式创新，使企业经过自身变革创造价值。在并购方面，海尔也是摸着石头过河，摸索出一条以无形资产盘活有形资产的新路，海尔并购红星电器的案例进入哈佛商学院的案例库。在这个阶段，海尔有一个很重要的理念就是在全球开放整合资源，并提出，世界是我们的研发部，世界是我们的人力资源部。

/ j  q! \" w2 R' n0 i8 X! W- f

在改革的进程中，很多企业倒下了，也有很多新企业诞生了，跌宕起伏，各领风骚。其实市场上永远不缺好机会，缺的是发现机会的眼力和变现机会的能力。今天，我们进入了物联网时代，机会同样很多，但是如何发现机会，如何变现机会，需要每个企业认真思考。

! B, i9 K4 l4 D# w- @, ?+ V8 h

3

第三阶段：布局全球市场，创造世界名牌

海尔坚持在海外创自己的品牌，而不是做代工。海尔进军海外市场在美国建厂时，正值国内家电业在国内市场很赚钱的时候，也有些企业走出去了，但是觉得做品牌太难，要么选择了代工，要么退回了国内市场，真正走出去的企业数量不多。为什么会出现这种现象？因为在母国之外创建一个品牌，赔付期大概要 8 至 9 年，海尔进入美国市场到第 8 年才开始盈利，这的确需要很大的投入和很大的耐心。海尔的坚持，为中国品牌在世界舞台上赢得了尊严。海尔已经连续 8 年品牌零售量全球市场份额第一（世界权威市场调查机构—欧睿国际发布 2016 年全球大型家用电器调查数据），冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜继续蝉联全球市场份额第一，中国家电领域 80% 的国际标准提案以及 80% 的国际标准专家均来自于海尔。

/ |6 D" C: |: I1 ?: X: I

1992 年，GE 想收购我们，结果 2016 年海尔反过来收购了 GE 的家电业务。海尔为什么敢坚持，能成功？第一，从理念上，海尔认为，只停留在国门之内，不可能创造世界名牌，必须要到国际市场去竞争才能创造世界名牌；第二，从策略上，海尔制定了分为三步策略，第一步：走出去，走到国际市场，第二步：走进去，进入主流市场的主流渠道，第三步：走上去，变成当地的名牌。

在那个年代，作为一家企业，要么成为世界名牌，要么就为世界名牌代工。中国改革开放的目的，绝不仅仅是把世界名牌引入中国，更重要的是要让更多的中国品牌走向世界。

- a" y0 q0 a) H

4

第四阶段：商业模式引领，贡献中国方案

6 e2 ^- F' N& ^' T

改革开放几十年来，中国企业一直在借鉴和模仿国际先进的管理思想和管理模式。如今，我们进入了物联网时代，改革也进入了深水区，对每个企业而言需要面对更大的挑战。

在管理模式的探索上，特别是在物联网范式下的管理探索，全球没有样本，没有参照物。2005 年 9 月 20 号，海尔集团首席执行官张瑞敏先生提出人单合一模式，希望能把每一个人和市场结合起来，每个员工不是企业付薪，而是用户付薪，让员工的价值和用户最佳体验连在一起，这是一个系统工程。

人单合一模式要满足三个条件：1. 始终坚持以「人的价值第一」的核心价值观；2. 始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；3. 始终坚持自以为非的创新文化基因。为此，海尔花了 12 年时间建设这个系统，在 2017 年看到了明显的效果。

我们提出的创客所有制，不同于传统委托代理机制，不同于传统股权激励。只要能为用户创造价值，你就能拥有公司的股份。而且在兑现的时候，不仅与你拥有的股份比例挂钩，更要与你创造的价值挂钩，不能创造价值，拥有的股份再多也不能兑现。海尔创客所有制所倡导的是人人生而平等，不是结果的平均，而是机会的公平。

3 n$ d  v* K- H5 j! S+ \* D

在物联网时代，中国企业应该有自己的管理模式。海尔也非常有信心让人单合一走向世界的舞台中央。

5 {9 B: j1 p- k

第一、人单合一模式在海尔自身得到验证。从经营成果来看，1984 年海尔创立时，当年收入是 348 万元，经过 33 年发展，2016 年海尔收入达到 2016 亿，利润从 1984 年的亏损 147 万，到 2016 年的盈利 203 亿。海尔已经从一家传统的家电制造公司，变成一个孵化创客的平台。现在海尔孵化的企业已经有 2 个估值 20 亿以上人民币，有 22 个项目通过 A 轮融资。众所周知，创业项目从天使轮到 A 轮的成功率一般不到 10%，而海尔平台上孵化的项目成功率达到 48%。

$ [& g  P* u  N6 N

第二、人单合一模式在跨领域得到验证。人单合一模式如今不仅在家电领域成功复制，在医疗、金融和传媒行业都取得了很好的效果，人民日报的中央厨房栏目也借鉴了海尔的人单合一模式，产生了很好的效果。

第三、人单合一模式在跨文化得到了验证。这一模式不仅在中国推行，在美国，海尔把人单合一模式应用到 GE 家电。GEA 并购一年以后，增长大概 6% 到 7%，利润增长达到 20% 以上，员工活力被激发出来。其实不管在哪个国家，员工都希望得到尊重，然后能有一个实现自身价值的平台，这是人单合一模式最大的魅力。

) R% }; Y4 v5 p0 w
- E6 c1 B& j/ z. `8 y8 }2 D
  N5 b8 x9 D) S1 C

物联网范式正在催生全球商业模式的创新，海尔正努力让源自中国的商业模式一步步走向世界。借用北宋曾公亮的一句诗：要看银山拍天浪，开窗放入大江来。海尔愿意以更开放的心态拥抱物联网。（本文完）

" w) f4 k3 `, i6 h