看的第一个层次是：着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视。
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一、看流程
& L2 z2 d+ q& g; ?2 w看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
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二、看可视化
: s" N! N |* {8 h5 v$ U可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
- F8 }# N( P! v6 \7 E0 e- z! { 三、看标准化
% j# C; q4 F' Z }% S一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
8 Y( d9 ]2 N( I$ O% n& l# }1、是否每个人都能知道正常与异常？6 w' |# [# }: }
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？8 r$ u+ v3 j( _( t+ K) }2 Z" c
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
/ [1 K7 b7 F( L v9 g# p4、是否每个人都知道自己在做什么？
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四、看文化
. |2 e+ @ j* N0 P' d3 G! C( N, {进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
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精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
: Y; o0 U- v0 z. F5 E看的第二个层次是：着眼于管理环节，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二问、三思、四做。
$ y9 U/ _) u9 M一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
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人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
/ B1 C2 f' o# W* J二问：分为问操作者和问自己。
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问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
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三思：思考原点、思考根源、思考方案。
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思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
0 K9 W, j, j0 {% S) _1 m- ^) R思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
2 @6 j! l" i$ D- T6 i& D+ J思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
8 s A0 X+ N2 \$ [1 g9 |四做：
: S- V$ K3 ^8 Q! n8 C1.调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
- Y/ ^) Y$ H' d3 k- J& P. v2.改善方案：制定改善方案，组织进行实施；
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3.跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；
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4.巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
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看的第三个层次是：着眼于管理细节。这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。
6 w/ H# `& h) r2 |9 k 人：人-Q（质量）
4 m1 s9 i+ e0 d: g/ j3 o人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？
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人-C（成本）
: j! D' z, {8 I生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？
0 n, `* `- Q- L6 `8 M 人-D（效率）
* p8 J/ J4 x* x+ b/ W是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
% {$ I4 `, b, a3 n9 ] 人-S/E（安全/环境）
9 g( @, K1 F3 P" N操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
1 n ~6 H& e9 V1 `' m$ {) f 设备-Q（质量）
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是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。
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设备-C（成本）
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是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
. M& k$ C0 H3 X5 J 设备-D（效率）
$ q- k, j5 l/ C& R0 M设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？公众号：精益生产促进中心。
* |! }7 B" ~) O1 z' N9 b! U& ?8 b 设备-S/E（安全/环境）
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设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？
( G4 W5 j) b! J* o 材料-Q（质量）
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是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？
5 {: _9 J; l5 Q) l 材料-C（成本）
5 Q/ Z& u0 I$ x. c$ O+ a是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
9 L3 c$ k3 Z8 c) i 材料-D（效率）
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零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
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材料-S/E（安全/环境）
- F* m* \1 B) L& b4 Y& j物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？
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来源：网络
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