所有伟大的公司，都是被一个个英明决策成就的

wxsunhao

所有伟大的公司，都是被一个个英明决策成就的 2017-05-10 08:36:40 和讯名家  
4 Z: s2 p$ T  T8 h* d+ {
. m7 p- }4 D7 ~

5 W5 k' h2 u, t* k* w; T: z

    本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。

/ s$ k4 U# |% g3 u6 @

　　决策，是商业王国里的通行货币，推动着每一家企业运转。每一个机会的获得或者失去，都是因为有人做出或没有做出某个决策。 　　在很多公司里，决策常常会卡在组织内部，就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当然，其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么简单，整个组织的绩效都可能被毁掉。
/ ^* H! S7 M: `, ^$ n' \　　无论你身处哪个行业，也无论你的公司规模有多大、名气有多响、组织战略有多高明，如果你不能快速高效地做出正确决策，并予以成功实施，那么你的企业必将一败涂地。
# q3 h- j+ K/ ^0 V* X; {
" d8 p5 N0 t" y* _  M. X2 M

决策的常识

　　若想消除瓶颈，最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩，他们还会全面考虑由谁提出具体方法，需要获得哪些人的同意，哪些人需要贡献他们的意见，最后由谁来决策，以及由谁来负责决策的执行。总之，这些决策者将决策流程变成了一种惯例做法，由此推动了良好的协调，缩短了人员的响应时间。
　　很多公司设计了多种方法来明确决策角色与分配任务。我们也基于多年实践经验总结出一个被称为RAPID的决策模型，来帮助数百家企业制定明确的决策指导原则。虽然这一模型不能“包治百病”——就像再好的决策系统也会因为决策者的优柔寡断而失灵，但它对组织来说是一个意义重大的起点。
$ @, K3 n$ I* Q% v9 g8 }

RAPID中的每一个字母都代表一个主要决策角色，即

建议（recommend）、同意（agree）、贡献意见（input）、决策（decide）和执行（perform），这5个角色在任何一个决策流程中都必不可少，只不过出现的先后顺序会有不同。
　　建议（recommend）
6 O1 R, f( d5 N2 O　　那些负责推荐行动计划的人，要提出具体建议或备选方案。他们需要用数据和分析来支持自己的方案，同时也需要具备一定的常识，能够判断哪些方案是合理的、可行的与高效的。
2 C' H( s$ H1 Q4 p' i, |% x* N　　同意（agree）
　　对于一项具体的方案来说，只有先得到某些人的批准，才能进入决策流程的后续环节。如果方案被否决，那么否决的人必须与提出方案的人再设想一个方案，或者把方案交给拥有更大决策权的人来做决断。
　　为了保证决策流程的顺畅，拥有否决权的人不能太多，他们可能是公司负责法律或监管事务的高管，也可能是受决策影响最大的业务单元的负责人。
　　贡献意见（input）
　　行动方案提出后，还要请一些人来提出他们的意见。这些人的角色是提供一些相关的事实——这是任何一项好决策都必须经历的流程。这些事实包括：该方案的可行性到底如何？生产部门能跟上设计的变化吗？如果有人持有异议或意见相左，那么就要找时间召集他们进行商议。提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事，但至少应该将他们的意见考虑在内。
" O8 t$ A3 ~- T0 u% u　　决策（decide）
　　最后，还需要一个人来做出最终决策。此时，决策者是唯一要承担此项责任的人，他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。为了做出有力和有效的决策，手握决策权的人必须具备良好的商业判断力、高效做出取舍并注重行动，以及对执行决策的组织有着深入了解。
, Z3 T4 f3 \/ L& K. ?$ f0 [　　执行（perform）
5 X/ p" n2 s6 q; M　　决策流程的最后一个角色是执行决策者，他们的职责是迅速高效地实施决策。这一角色非常关键，在很多情况下，一个即使不是特别出色的决策，如果能迅速得到执行，其成果也往往比一个构想颇佳但实施缓慢的决策更有效。
" d+ Z. j, Y1 k+ O
7 Z% q' d' _, P2 L" i$ f

消除四大瓶颈

　　瓶颈1：全球与本地决策不一致
, d$ q, E( T3 I% B　　在做决策时，我们要避免盲目全球化或者全盘本地化。如果决策权向全球管理者倾斜太多，当地客户的偏好就容易被忽视，由此损害当地业务的效率与敏捷反应能力。但如果本地管理者的权力太大，公司又可能丧失获得规模经济或者全球客户的机会，而这些都非常重要。
　　为了取得适当的平衡，公司必须判断自己最重要的价值来源有哪些，并且确保决策角色与之相符合。全球第二大烟草公司英美烟草（British America Tobacco）的前任CEO兼董事长马丁·白礼顿（MartinBroughton）就曾面临这些挑战。他在1993年走马上任时，公司的市场正在被其最强劲的对手蚕食。白礼顿深知，要想狙击对手，必须更充分地利用公司的全球规模，但英美烟草当时的各级决策角色及其职能却与这一目标背道而驰：分属四大区域的业务单元各自为政，不仅很少合作，彼此间还会偶尔竞争。事实证明，要让公司旗下的各大品牌在全球范围内统一运作绝非易事，如果要想在各业务单元之间实现协同增效更如空中楼阁。业内人士曾调侃道：“全球有七大烟草公司，其中四个是英美烟草。”白礼顿发誓要改变这种现状。
, W; ]8 e" V5 Q. r　　白礼顿采取的第一步措施，是为那些最重要的决策确定人员的决策角色。他首先从采购业务开始着手。以前，所有原材料的供应商都由各区域的业务单元自己确定，并负责商谈供货合同。他上任后，在总部建立了一支全球采购团队，采购范围包括大宗烟叶和几种特定的包装材料，并拥有供应商的选择权和价格、质量谈判权。各区域采购团队可以为全球采购战略献计献策，但最终必须执行全球采购团队的决策。
　　随着采购决策的改进工作逐步取得进展，公司为所有重大事项都明确了决策角色。这不是一个简单的过程。决策权意味着权力，因此人们常常不愿拱手相让。此时，关键是要让那些会受到新系统影响的人参与系统的设计。
　　白礼顿曾在英美烟草建立了许多工作小组，由一些将要担任领导角色的人出任组长——他们未来的角色有的已经公开，有的还没有。例如，后来接替白礼顿担任公司CEO的保罗·亚当斯（Paul Adams），当时是某区域业务单元的负责人，他被指派领导一个工作小组，负责为公司品牌和客户服务重新设计决策流程。白礼顿强调指出，自己与其他高管（包括他自己的部分直接下属）的角色都是为决策提供意见，而不只是否决别人的建议。
7 V, P) s3 ]- d/ h; h! g0 ?+ T　　白礼顿没有犯只“追求共识”的这个常见错误，相反，他明确指出，公司这样做并不是为了让大家投票选择是否要改变决策流程，而是让大家讨论如何使决策流程尽可能高效，并接受这种改变。
: T* @; s4 n  g% b5 z  A+ p: u　　决策流程进行大的改进后，英美烟草的销售额、利润额与市场价值的增长幅度，近10年来都远远超过竞争对手。公司的股票慢慢成为英国证券市场上业绩最好的绩优股之一，英美烟草也重新成为全球烟草行业的巨头。
　　瓶颈2：总部与业务部门决策不一致
8 J3 t# K9 _0 \3 e7 }  o2 o　　要做出合理决策，第一条法则就是让组织中合适层级的合适人员参与决策过程。如果需要总部做出的决策太多，决策流程就会变得缓慢并最终陷于停顿。
. r, B# H3 H/ x: l- c8 |　　惠氏公司（Wyeth）在2000年年底时，因为一次业务增长机会而面临这一问题。那时惠氏公司还被称为美国家庭用品公司（American Home Products），它的制药事业部通过有机增长、收购以及合作三种方式，发展起三项颇具规模的业务：生物制药、疫苗与传统药品。虽然这三项业务的市场情况、运营要求和研究焦点各不相同，但大多数重大决策还是由同一拨高管来完成。“我们当时是一群通才来处理所有事务，”惠氏制药全球业务兼北美市场总经理约瑟夫·马哈蒂（Joseph M. Mahady）如此说道，“这其实表明我们做出的决策并非最优化。”
, ]# f! Z, J, {　　在惠氏公司生物制药的管理者看到一个重大机会时，这个问题终于清楚地显露出来。惠氏公司的高管们终于认识到，公司必须建立一个决策系统，把更多的决策交给最熟悉运营情况的业务单元去完成，同时将需要高管团队意见的决策上报至总部来解决。
　　瓶颈3：业务部门之间决策不一致
　　跨部门决策可以说是公司面临的一种最重要决策。如何跨越部门团队建立顺畅的决策流程，对组织来说一直是一项挑战，即使是像丰田汽车和戴尔电脑这些长于此道的企业也不例外。
　　本质而言，很多重要的跨部门决策都是最难协调的，因为这会使决策流程拉得很长，从而引发部门间的纷争，使得问题悬而不决，致使公司付出昂贵的代价。
. E$ X6 {! H( J- v) `　　这些问题的引发，在于没有明确由谁掌握决策权。虽然英国连锁百货公司JohnLewis拥有协作和团队精神传统，但是跨部门决策依然非常艰难。比如在椒盐和胡椒研磨器的决策问题上，John Lewis公司一直以向客户提供多种选择为荣，因此它在该种产品上有近50个存货单位（stock keeping unit, SKU），而大多数竞争对手只有20个左右。公司的采购人员由此看到一个机会——如果只提供在价格和式样上最受欢迎的几种研磨器，就可以提高销售额，同时降低产品种类的复杂性。
　　但是，当John Lewis公司将调整后的产品系列上架后，销售额反而下降了。采购人员感到非常困惑，直到他们去门店调查，亲眼看到产品的陈列后才恍然大悟。原来，调整是由采购人员做出的，而销售人员并没有参与这个过程，因此无法理解到调整背后的逻辑。他们看到产品系列缩减后，就将货架空间也相应地缩减了一半，而不是维持原有空间并增加每种产品的摆放数量。
0 d4 d7 X1 K( @9 ~/ c5 ~0 X　　为了解决沟通问题，John Lewis公司必须明确采购与销售人员各自需要承担的决策角色。于是，公司授权采购人员来决定给每个产品品类分配多大的货架空间；同时，对于采购人员做出的决定，如果销售人员认为不合理，他们有权与采购人员重新协商。此外，销售人员有权决定产品的陈列摆放方式。在解决了沟通问题并恢复了货架空间后，研磨器的销售情况随即上升并超过原有水平。
$ Q0 q5 `# l) Q9 i) o6 O9 h1 K3 k　　实际上，在消除跨部门决策瓶颈时，调换部门职责并不那么重要，重要的是让大家对所掌握的信息互通有无。决策者固然关键，但更关键的是设计一个能够协调各方决策的系统，并且把它变成一种常规做法。
; s/ l0 D. R7 d) }　　瓶颈4：内部与外部决策不一致
　　合作中，究竟应该由哪一方来决定哪些内容，这个问题没有绝对正确的答案，但有一种答案肯定是错的——即认为一切问题都可以通过合作协议来解决。
　　美国一家室外设备制造商就曾发现自己面临这一问题。当时，该公司决定增加低端户外燃气取暖设备的生产。于是，该公司制订了计划，时间表上各个任务紧密衔接，几乎容不得任何闪失——计划中公司将在2004年4月和6月开始建设工厂，希望产品能够赶上圣诞节的销售旺季。
　　但是，很快就出现了问题。与其合作的中国公司虽然擅长成本控制，但对美国消费者需要什么样的产品却知之甚少。当设计方案从美国总部发到中国工厂后，为了实现合同中规定的成本，工厂的管理者竟然自作主张降低了部分材料、制造的成本。结果，最终的产品非常不尽人意。
　　为了解决这些问题，美方的高层管理者不得不为双方划出清晰的界限，规定哪些决策由哪一方来制定。他们把设计和生产流程划分为5个步骤，并且分析了每一步的决策该怎样制定。公司还进一步明确了生产过程中的技术规格，以及制造商该如何对待这些规格。这样做不仅是为了明确决策角色，也是为了确保这些角色能够与业务的价值初衷保持一致。
9 a  l$ |) n) @% i0 R, C/ v/ e　　如果哪天管理者突然意识到，自己不再像以前那样整天坐在会议室里（并且不明白自己为何坐在那里），那就说明公司的决策能力提高了。如果在会议开始时，大家能够达成共识，确定由谁负责提供有用的意见以及谁最后做出决策，组织的决策机能就会得到很大改进。
　　对于那些最成功的公司来说，每当身处的商业环境发生变化时，它们都会使用一些工具来识别决策瓶颈，并仔细考虑和划分决策的角色与职责。要做到这一点并不容易，竞争对手要想模仿更是难上加难。但无论是哪家公司，只要采取一些切实可行的步骤，就能在下一次决策时变得更加富有成效。
* h: |  u4 W' N" u1 k# ~5 U　　保罗·罗杰斯（Paul Rogers） 玛西娅·布伦科（Marcia Blenko）|文保罗·罗杰斯是贝恩公司伦敦分公司合伙人，主管公司全球组织发展业务；玛西娅·布伦科是贝恩公司波士顿总部合伙人，主管该公司在北美的组织发展业务。王晓红 |译本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《重塑战略》。《哈佛商业评论·决策力》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
$ J; e7 o9 r7 ?    文章来源：微信公众号哈佛商业评论

（责任编辑：刘静 HZ010）

, X) C- v$ ^+ Q8 y
" W" G: @! w2 N5 M
% Z( Z0 }! x2 E
9 Z/ r! H$ i% m5 L: Q
: {3 l' f: I4 D7 t# x; w! e

kingrobin

很多决策当时是不知道是英明的，事后才知道是英明的。
很多当时认为英明的决策，事后都发现是扯淡的。
: Q: b+ c6 P( @& k. G. w, F& X0 C
成功由胜利者书写，成功了自然放屁都是香的，就如同马云之类。
9 K/ _  n% i% v$ K, w9 @成功学由忽悠者传授，因为成功并不是简单复制，包你成功不是忽悠是什么。