在产品营销初期，免费服务可以起到吸引客户注意的作用。但是什么样的服务才能真正留住客户，而不是让客户感觉可有可无、甚至大感上当不值呢？
陈春花老师说，不论服务是否免费，它的本质应该是独立的增值作用。而判断服务是否具有价值唯一的标准就是，用户是否愿意为此付费。
1 ^! h* ] H- A1 v" P/ Z+ p; ^' C
没有增值的服务，即使免费也难以真正起到捆绑客户的作用。不仅如此，甚至可能招来企业成本增加、但是产品却沦为平庸的窘境。
6 o7 x6 W9 O! v. ^0 {( [) V' B" g文｜陈春花（北京大学国家发展研究院管理学教授）
. D/ Z- W6 y/ s4 `! r* U9 F
我最喜欢的一个广告是瑞士手表的，其广告词是：“瑞士手表，世界各地维修站的人员正闲得无聊”。
1 F7 R' v4 b3 v( e8 Y
反观国内，我们经常看到的广告是“我们的维修人员正一周7天、每天24小时为您服务”。
6 C& S# j) o4 ?- `* U+ [
瑞士手表的价值由产品自身的品质来提供，我们的厂商却错把免费服务当作弥补产品不足的手段。
1 f# e% B/ v+ a在客户不需要的地方花的每一分钱最后仍要客户买单，当你正幻想你的免费服务招徕更多客户时，你的客户已经在准备离你而去——你浪费的资源使得他们支付了本不用支付的高价。
( E$ ~1 ~5 _* m+ s不要一厢情愿地提供免费服务
) T- d5 R* q! Y# _" C
错把服务当做6 [6 Z0 L* d( c
弥补产品不足的手段
2 ?! B; f! j" k8 a; U$ }) y( W( V2 b这是一个真实的故事。
2 S' M& G: q& e$ }% g
有一家普普通通的机械制造公司，下面有两个事业部，产品分别是小型包装机和小型食品机。
8 D- C7 S7 }. `% A3 q: N
和其他珠三角民营企业的成功经验一样，它的产品以低价和快速的模仿创新占据了低端市场。
Y; T" h/ V3 p: P) q客户一方面极为欢迎这些物美价廉的产品，一方面又对不稳定的质量怨声载道。
" E( K" A4 L6 _, N' `' \为了安抚这些受伤的客户，他们建立了庞大的售后服务网络，每年的利润都会有好大一部分重新回到客户那里。
! u' e' b3 D" V' z. y$ ?/ E: f于是销售额保持两位数的增长，利润率却直线下滑，更要命的是，客户并不买账，他们依然怨声载道，依然一有机会就选择更优质的进口产品。" Z) [$ P5 P1 h. r
+ A- x% F0 L/ K6 x# F9 r痛苦的老板开始寻求咨询顾问的帮助。
- Q! y, X; z3 ]0 N% ^
顾问问了一个问题：“你的服务收费吗？”
老板瞪大了眼睛说：“当然不收！”
顾问告诉他：“那就开始收费吧！”
0 ~2 V/ A( ~# y
老板的眼睛瞪得有刚才的两个大，寻思要不要把这个顾问赶出去。
2 i# E8 m4 w5 z6 `8 L) W
不过最后他决定试一试。
/ g- a5 J+ G( V Y t: Z$ _9 ^当售后服务部门被迫要向客户收钱时，他们发现仅凭维修机器根本不可能对得起这个价格。同时他们也发现自己原来还可以为客户做更多的事：
_7 c3 `& K2 {/ J* ^2 T% e! V! R帮助客户培训维护人员，从而减少生产停机时间；
帮助客户改善工艺，从而挖掘设备潜能；
帮助客户设计配套方案，从而实现总成本最低。
2 I7 k$ m# R) S直到有一天，售后服务部门突然发现，两个事业部的两类产品竟然分别销售给同一个客户，而售后服务部门完全有能力把这两类产品与一些外部产品加以组合，从而提供给客户一套完整的产品线解决方案。
6 z/ ^5 f/ K3 H9 s; n而客户愿意为这样的方案支付的价钱几乎是设备款的25%。
0 \5 W/ T( K: s7 x% o, w一年后，这家企业又一次实现了销售额和利润率的同步增长，同时客户满意度也大幅提升。
; i- C0 o+ r* U' m, v. E& t新利润来源于公司的售后服务部门，这个部门不但实现了服务收费，而且当年这个部门实现的设备销售额占到了整个公司的15%。
* ]/ Q' [& n2 R! @. p' P1 f对了，这个部门已经不再叫售后服务部了，而改名为客户增值服务部。
, Y$ E) C. p1 e1 |
服务应创造独立的价值
客户愿意付钱的服务8 Z+ o# O- Q* u# b
才是他们真正需要的
0 ?# d3 k l- C2 I8 C" r表面看起来匪夷所思，里边的道理却出奇的简单：客户愿意付钱的服务才是他们真正需要的。
/ Q3 a; J$ v8 s& u5 ]9 w
换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户会真正满意。
8 e) d: b+ u0 Y" S1 _有些企业在意识到客户不满的同时，会高举起服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当作弥补产品不足的手段，错把客户服务等同于客户满意。
! I4 }0 v" H* _3 a ^" U
殊不知服务与产品之间不是相互提升价值的关系，而是为客户创造价值的同等重要的两个方面，两者不是互补关系，而是平行关系。
- X2 y; G/ n) A( x4 p: \$ [0 g
产品的价值须由产品自己来决定，服务的价值须由服务自己来决定。服务带来的应该是一个增值的部分，如果没有增值，服务就没有意义。
0 M) y$ {5 t" \
收费服务能有效驱使企业
设计有价值的服务
提升竞争力
- f3 p+ |* m8 B3 E/ v- A
两位著名学者B.Joseph PineⅡ和James H.Gilmore在世纪之交，借一本书指出了体验经济（experience economy）的来临。体验经济时代，服务本身成为关键性的增值部分。
: j V" q6 z. k书中把迪斯尼列为体验经济的先驱和典范。
) i( x) P- _1 c$ W
但同样是米老鼠、唐老鸭，迪斯尼乐园在全球长盛不衰，而迪斯尼连锁零售店却表现平平，这是为什么？
! {, o) o' O: W$ G* t! U迪斯尼乐园收取了高额门票，就不得不创造出独特、丰富的体验项目，用心去描绘、激发每个人心里潜藏的梦想。
4 D2 S" P s& x) b
在迪斯尼乐园，每一位员工都被称为“演员”，米老鼠、唐老鸭就是表演的道具，员工的任务就是利用这些道具“制造欢乐”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。
. e2 @, C, s4 l+ J& z, n, d
新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。
- ?" |" T* t1 a( _8 b迪斯尼乐园利用服务创造出了独特价值：“制造梦想，激发快乐”。
- G# X" N$ }1 d2 F9 ~8 K2004年全球10个游客最多的主题公园，迪斯尼占8席。
' a" V. M% a0 ?: k$ Z( A: T! m而在迪斯尼乐园之外的连锁零售店，却与其他商店没有区别，令人失望。这正是因为迪斯尼零售店没有收门票，所以也不费心设计有价值的服务。
5 P# U: P; u0 k) H% q. Q
米老鼠还是米老鼠、唐老鸭还是唐老鸭，产品没变，服务却没带来增值，迪斯尼零售店从来都是个平庸的竞争者。
& h* |- \% l' T7 T. }; e. r& k
至此，我再次强调：服务带来的应该是增值，没有增值，服务就没有意义。
+ |2 H, v, V% E& y+ p' e5 T
作者：陈春花（北京大学国家发展研究院管理学教授）
1 }$ k; @- y/ j9 C2 Y
IP卡
狗仔卡
发表于 4-13 19:20:03
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
显身卡