细说丨辣些百年石油企业的安全进化史

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细说丨辣些百年石油企业的安全进化史                     2015-05-21                                                [url=]健康安全环保小助手[/url]
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人类科技进步在化石能源及其衍生品的推动下以前所未有的速度前行，然而在给人类生活带来便利的同时，科技进步也伴生了一个副产品——即在化石能源的开采及加工利用过程中，由于各种原因，曾屡屡发生事故。

油气行业，特别是国际石油公司对作业安全非常重视，以下是精选的三篇文章，分别是《BP：痛定思痛 安全至上》、《埃克森美孚：知“耻”而后勇》、《壳牌：HSE的创始者》，值得每一位安全人思考借鉴。

1BP：痛定思痛 安全至上
& j! k! P: R+ [' I& U5 {3 w# zBP墨西哥湾漏油是美国史上最大一次海洋石油泄漏事故，造成11名工人死亡。漏油事故使美国深受其害，墨西哥湾生态环境、渔业、旅游业均受到严重影响。而这一事故对肇事公司BP的影响也几乎是致命的：声誉受损、巨额赔偿、市值下跌。该公司当年7月宣布：未来一年半的时间内建立300亿美元的专项资金储备，用于事故处理。
3 d( f, m& b2 X据4月16日路透社最新消息，BP为墨西哥湾漏油事故支付的赔偿已超过50亿美元，虽然赔偿额比其最初预计的78亿美元少了近36%，但事故对BP的影响不可小视，年初风传壳牌收购BP一事虽最终未成事实，但可见BP的“江湖”地位已受影响。
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重大漏洞
: d0 y2 C: ~' {  v& M' ^实际上在墨西哥湾漏油事故前，BP就事故不断。2005年，BP位于得克萨斯城的炼厂曾发生爆炸；2006年，其位于阿拉斯加的普拉德霍湾油田也发生事故，泄漏约27万加仑石油，迫使美国最大油井被关闭。而BP员工早在此前两年就向伦敦总部发出过阿拉斯加油管腐蚀严重可能出现问题的警报，但公司管理层没有予以足够重视。这两起事故都属于可预防的常规性事故。
% V- O9 w0 h0 Y& w) j而在墨西哥湾漏油事故中，BP实际上一年前就已知晓油井套管、防喷阀等关键设备难堪重负，在油井爆炸前一个月更以“失去控制”形容作业状况。而导致漏油的原因之一——套管的选定，也是管理层最终选择了风险更高的一款套管所致。BP在风险管理上的疏忽使墨西哥湾漏油悲剧成为一系列偶然造成的必然，使这家国际公司在公众面前声誉扫地。
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) t  G! s5 o* \$ X( k* s积极整改
' T/ q- s1 O# O5 P  t实际上，BP时任首席执行官唐熙华相当注重安全环保，他上任后曾承诺，下大力气改变公司自满的通才管理文化。收购阿莫科石油公司后，BP对其品牌进行了再定位，放弃了“英国石油”这一公司名称和盾形品牌标识，开始启用太阳花标识，并将公司名称简化为BP。不仅跳出传统石油公司的框框，还将公司价值取向和使命提升到关注环境和人类可持续发展的高度，这种责任文化在公众心中树立了清晰正面的品牌形象。
- k4 t9 T5 p& U然而，唐熙华的改革进行时，就发生了墨西哥湾漏油事故，其在事故前后的一些表现也被媒体诟病。但BP并没有就此消沉，而是迅速行动，勇敢承担起国际石油公司对公众和环境应负的责任。
BP将安全视为公司第一要务，除在公司官网上专门开辟墨西哥湾漏油事故专栏，实时报道墨西哥湾环境重建、经济恢复的进度外，还采取多种措施提升员工的安全操作能力，如设立培训部，加强对员工的安全培训，加强对作业过程的管理，提高设备和技术的安全性等。
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. ^4 X0 G7 d7 ~8 \安全培训
2011年，BP成立全球井研究院（现已并入其石油技术学院），主要职责是对BP所有参与井作业的员工提供系统的安全培训知识，共涵盖30多门技术课程，从基本的固井到海底井紧急情况干预均有涉及，通过亲身实践、实例模拟和一对一教学等方式，大幅提高了员工的作业安全性。学院还安装了有实际尺寸的钻井模拟装置，在美国休斯敦和英国的中心都有井控和钻井模拟器再现3个主要的作业场景，即深水钻井、陆地钻井和大修维护作业。这些装置完全与BP作业的钻机和井的特征一致，可帮助工作人员获得技术专长和应对钻井过程出现的复杂情况。
此外，2011年，BP还成立了安全和作业风控小组，主要作用是根据公司的业务，设定清晰的规范、给予作业风险独立的视角，以及适时提供技术指导和干预等。在这个基础上，还成立集团审计组，不定时造访作业现场，包括BP承包的钻机，检查其可能出现的风险苗头。
2014年，BP又成立了5家学院，包括作业管理系统学院，旨在提高全公司的安全生产能力。在提高公司安全生产水平的同时，BP还与业界分享相关经验，其成立的全球深水应急小组不时与业界伙伴、政府首脑、各级管理人员，以及与BP作业相关的公司和人员分享安全作业经验。漏油事故后，该小组已在30多个国家与相关人士就安全作业开展交流。
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作业管理
; V8 T! \2 z& O1 K. cBP开发了作业管理系统，与普通作业管理系统的最大不同之处在于制定了BP的健康、安全、环保和社会责任等方面的标准。BP在这方面的努力还包括加强与承包商合作的安全性管理，对承包商提出明确的要求，以定期造访现场的方式进行监督，按检查资料和事故率等指标对承包商进行风险评估等。
# a) R7 L. Q9 Z* X& nBP的全球井组织则专门负责其在全球井作业的规划制定和执行管理，包括为风险管理、承包商管理、生产指标和技术等制定相应的风险标准。其发布的内部漏油调研报告中，就如何减少在全井钻井作业中的风险提出26条建议。这些建议涉及加强承包商管理、提高人员能力、防喷、井控、井完好性压力测试等方面。
+ j1 Y" P& J, [# t6 \BP采用高端新技术、加强监督和设备安全测试等手段提高了设备和技术的安全性。2011年，其在美国休斯敦设立监控中心，对其在墨西哥湾所有作业的井执行24小时全方位监控，专家与海上钻机团队时刻保持联系，提供实时数据分析，以泵、流速和压力等为重点监测对象。这些专家都有丰富的海上作业经验，需要时还可一级一级上报，迅速获得上一层级专家的指示。根据BP年报资料，2010~2013年，BP在温室气体排放、火炬气体、环保支出和溢油次数等指标上，都取得不错的成绩。
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8 c. J2 p! I: R2 m" f$ s& C8 p2埃克森美孚：知“耻”而后勇
BP的漏油事故似乎使埃克森美孚“不堪”的事故过往淡出了人们的视野。其实，埃克森美孚也发生过漏油事故，是运输过程中的泄漏。
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难堪过往
" S/ _: {1 n7 u" k& B/ U" l- }# _' ]1989年3月，埃克森的巨型油轮瓦迪兹号从阿拉斯加装满原油驶离威廉太子港，在该港以南40公里处为躲避冰山触礁搁浅，造成油舱8处破裂，3万多吨原油遗洒海上，后来油污面积扩大到2300平方公里，对海洋生物造成极大危害。据统计，截至当年10月，在阿拉斯加海湾共有993只海獭、3万多只海鸟死亡，当年的渔业损失超过1亿美元。
当沾满油污的可怜海鸟图片公布于众，公众对埃克森的谴责如潮涌来，媒体甚至对其发起抵制，令公司形象大跌，市值大幅下挫。此外，为清理海滩和应付各项索赔，埃克森损失巨大，并直接导致与美孚次年的合并。
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% p3 \$ o' G) o$ e安全操作
新成立的埃克森美孚非常重视塑造公司形象，注重安全管理，制定了完善详细的安全管理体系，要求所属企业严格按照总部制定的“安全操作管理系统”与“应急管理系统”作业，对突发事件要有备而战。尤其是埃克森和美孚合并后，通过对两家公司HSE管理体系的融合，形成了更规范、严格的安全管理体系。
$ p3 ^- G+ t' E0 q经过多年努力，埃克森美孚制定了在作业过程中对HSE力求尽善尽美的标准。在其服务宗旨中，重要的一项就是保护自然和社会环境。为保证继续在各个环节与层面降低风险，其还制定出一套“作业完善性管理系统”，并在全球推行。
* `! v2 D; [" M2 \3 o在安全生产和应急救援体系上，埃克森美孚采用“事故时间损耗率”模式来评估员工的安全生产，员工因工作导致生病和工伤而耽误的工时是这个模式的主要考察对象。这个模式的基准是20万个工时，相当于100名员工每周40个小时工作一年。
为实现工作现场无事故，埃克森美孚还研发了“安全操作管理系统”，可对各类风险进行系统审查和评估。该系统为公司各部门之间搭建了一个平台，帮助各部门讨论分享成功的管理经验。根据系统的要求，每个运行单位每隔3年要接受一次专业的外部评估，并在其余年份进行内部自我评估。在系统的管理框架，经理和员工都对HSE的绩效负有责任。如在埃克森美孚化学，员工每年都要制订个人的安全工作计划，高级管理层成员要在内部广泛分享这个安全工作计划。此外，所有建设项目，无论规模大小，都要在设计阶段接受HSE影响方面的评估。该系统应用后，埃克森美孚的事故发生率锐减。
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  G) `7 i1 L9 f5 g) P8 Q$ p" _应急系统
埃克森美孚还有一套适用于紧急情况的“应急管理系统”。该系统更注重在地震、暴风雨等不可抗力因素面前保护企业人员和设备安全。
埃克森美孚还规定，所有炼厂要设置一名分管社区关系的副厂长，职责是协调工厂与周边居民的关系，随时了解居民对工厂安全措施的意见，并根据实际情况有针对性地加以整改。
; S; t# j/ _6 R7 M5 m; y3 J埃克森美孚下属企业各自制定了紧急疏散图，并根据时间、风向和周边居民制定多套疏散方案，确保在发生紧急事件时，救援工作能顺利开展。埃克森美孚将安全操作管理系统和紧急情况应急管理系统与HSE管理体系进行融合,形成了更规范、严格的安全管理体系，在其全球的业务范围内广泛执行。
* X/ E( j5 P" d  X埃克森美孚堪称严密的安全生产体系取得了极佳的效果，此后没有发生类似级别的重大事故，各项安全指标也保持良好。
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3壳牌：HSE的创始者
! K3 v: T( ?( X: U. w  x9 [纵观石油业的重大事故，除战争和自然灾害外，多数都是由于人为操作不当或疏忽所致，这引发了一些公司对安全管理的思考，而走在最前列的是壳牌。1985年，壳牌首次在石油勘探开发领域提出强化安全管理的构想和方法。随后，其在强化安全管理的基础上，形成安全管理手册，并由此催生了HSE管理体系。

实际上，壳牌的安全管理也经历了被动、响应、计划、主动和良性循环等几个发展阶段。最初是只要事故不发生在本公司就可不闻不问的被动态度，后果是安全生产经常出问题；由此过渡到响应阶段，即每次事故后，公司上下都要因事故善后而忙碌；鉴于此，其发现有必要对风险进行有针对性的管理，因而开始着手建立相应的应急计划和方案；在此基础上，公司上层意识到应结合既有经验，对一些潜在危险因素进行甄别和处理，从而将事故消灭在萌芽状态的重要性，由此进入主动阶段；最后提出HSE的框架，通过实行而形成良性循环。

壳牌的安全目标是“所有员工和承包商，每天都安全回到家”。具体实施上，壳牌针对员工开展了“心与意”项目，让员工树立正确的安全观，使安全工作成为员工发自内心的行为，而不是被要求才这样做；加深员工对制度的理解，强化其制度的执行力；让员工深入了解安全操作的规程和制度，从而做到发现缺陷，积极参与安全管理的改进。对承包商则要求其有完善的HSE管理体系，确保严格遵守法规实现可持续发展、严格执行壳牌在HSE方面的政策等。

壳牌注重及时更新技术标准和设备维护，在技术研发和设备选用上，将安全因素放在最重要的位置，以确保实现安全生产。
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壳牌还引入社会监督，向社会公开发布安全动态指标，包括死亡人数、事故死亡率、伤残事故率等。并向社会承诺，努力实现无人员伤亡，在资源开发、产品和服务中以安全为最主要目标。
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* [: e1 d8 F$ E3 W# p对于应急事件，壳牌制定了严格的管理流程，对所有作业可能存在的风险进行辨识、评估和控制，主要通过风险矩阵进行评估，并根据事故发生可能性大小及对人员、财产、环境和公司形象的威胁程度对风险进行分类。

% M9 s( E2 N! r' t- X, f! D严格的风险管理使壳牌很少发生大规模的溢油、爆炸等事故。就溢油事故而言，2004~2013年，次数基本呈直线下降趋势，溢油量也不断减少。这与壳牌完善的安全管理体系的执行密切相关。
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来源：中国石化报&健康安全环保小助手

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