张瑞敏：一个孤独的背影

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张瑞敏：一个孤独的背影                      2015-05-03                                                 刘步尘                                                 [url=]质量与认证[/url]
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“我们全国有3万家店，去年差点完蛋了，现在要线上线下联合。”张瑞敏参加李克强总理召开的一季度经济形势座谈会上发言时提到。

张瑞敏积极拥抱互联网＋，然而他主导的海尔管理模式变革，当国际管理学界顶尖高手对海尔趋之若鹜的时候，中国同行对海尔变革几乎视而不见，这种“外热里冷”现象是怎么形成的？

4 Q. X/ S  q- R- @, X) \△　图片来自网络

　　2015年4月7日，CCTV二套“经济信息联播”播出《中国品牌故事》，将海尔走向世界的故事详尽地展现在公众面前。

1 H5 t; K. v% r8 D  v　　在较早的2015年1月8日，海尔成立30周年纪念日暨“海尔互联网模式创新国际研讨会”，吸引了唐·泰普斯科特、比尔·费舍尔等多位国际管理学界顶尖高手参加。
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6 h$ G$ a; ~, B/ ?# N- G' `  b& B　　他们是如此观察和评价海尔的：

　　美国沃顿商学院教授马歇尔.梅耶：“很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题……海尔在中国的实践，将对未来30年全球管理思想产生显著影响。”他还说：“海尔正从一个低速的管理创新进展到一个快速的高速的迭代管理创新……这是与众不同的，它是由一种紧迫性所驱动的。”

9 l2 U2 m3 c! k. `" t" `$ ^' e　　著名新经济学家、商业策略大师唐·泰普斯科特：“伴随着创客时代的到来，整个产业的发展环境迎来了全新的变化。工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流；但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。从这一点看，在全球范围内海尔都是非常创新的企业。”
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( G: t4 G! L& Y) U' U　　明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文：“海尔已经经历五轮重要的战略转型，我从来没有看到过哪家企业在这样一段时间当中，已经经历了五重战略转型，而且是在同一人领导下的三十年间完成的。只有非常少数的几家企业是在同一个CEO领导下一直存活到今天。海尔做了不是一次，而是五次，走出门外转身再进来重新学习，这样的企业要有怎样的勇气才能够经历这样五次重要的战略转型。海尔的创新性领导力让我非常受启发。”

- v( X( U5 C# }. g+ x8 L　　瑞士洛桑管理学院(IMD)比尔·费舍尔：“我研究海尔已经有很长一段时间了，作为一个平台组织，首先是创立一个平台组织，其实这和之前企业的创新与组织颠覆是相通的，其次是寻找更多的合作伙伴去打破边界，共同分享，每次我来海尔的时候，都会对海尔形成新的认识，相信海尔的未来将是光明的。”

$ X# I; j- A) N& g& V8 t　　国际管理学界的大师们，说起海尔可谓不吝溢美之词。
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　　然而，国内管理学界乃至媒体界、企业界对海尔却是另一张面孔。

　　就在3月底举行的2015博鳌亚洲论坛“跨界对话：颠覆式创新”电视辩论会上，央视主持人陈伟鸿向与会嘉宾抛出一个议题，“张瑞敏说海尔要自杀重生，这种做法是不是一种颠覆式创新？”红杉资本全球执行合伙人沈南鹏肯定了张瑞敏的做法，他表示这个变化让人欣喜，“在微信产品产生以前，海尔已经有了员工创客、人单合一、用户决定产品、组织小微化等一系列变革”。
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　　但是陈伟鸿不同意沈南鹏的看法，他说，一个企业时间越久越成功，他的基因越不可改变的。“对于海尔来说你改来改去，你的基因变不掉。”他甚至断言，“光从改变组织结构入手是不靠谱的”。

　　在中国家电行业，海尔及张瑞敏同样饱受议论，“这个企业越来越务虚”、“张瑞敏应该到大学去教书”，等等。假如你追问他们“海尔变革的精髓到底是什么？”90%以上的人会说“不太清楚”，虽然他们和海尔可能是竞争对手关系。

　　中国管理学界更是鲜有人愿意坐下来静静地聆听张瑞关于管理变革的演讲。比如华南理工大学教授陈春花就说：“海尔的组织领先它的战略，按照现在这个走法，海尔很难从现有困境中走出来，因为得先走战略，然后再用组织保障。”她还说：“大部分情况下看到海尔谈论互联网，谈到流程创新，但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。”
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　　你看，当国际管理学界顶尖高手对海尔趋之若鹜的时候，中国同行对海尔变革几乎视而不见，这就是“墙里开花墙外香”。

0 x- X% J0 U# T! w) {　　这种“外热里冷”现象是怎么形成？
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& Y4 w) z2 ]% F0 }" }6 _  h　　仔细想想并不难理解，对于“务实”的中国企业来说，一个模式好或是不好，不是你说了什么，而是你从中得到了什么，他们需要海尔拿出业绩证明自己，而在过去长达8年时间里，海尔并未实现显著增长。这让旁观者对海尔变革持怀疑、观望态度。
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; V/ L0 Y5 |3 s# j　　中国绝大多数企业家是现实主义者，他们更在乎结果而非过程，对于正在发生以及将要发生的事情，他们没有太多的兴趣，表现出明显的战略短见。

　　一个典型的例子是：10年前，日韩企业开始新一代显示技术OLED（有机发光显示技术）的研发，当时中国企业的态度是，“我们尚无法确定OLED一定代表新显示技术发展方向，为什么要做研发呢？”5年前，当日韩企业正式推出OLED样机，中国同行的说法变成了，“OLED时代到来为时尚早，等市场成熟了再说吧”。今天，韩国两大彩电巨头纷纷推出大屏幕OLED电视，市场已处于快速启动的边缘，这个时候中国同行的说法却变成了“我们在这方面没有任何积累，你让我怎么和人家竞争？”这是大多数中国彩电企业对OLED持消极态度的根本原因。
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　　人无远虑，必有近忧。
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　　如果你问我中国企业最缺的是什么？我的答案是最缺战略远见。

　　中国一直未诞生出真正意义上的国际级企业，与中国企业普遍缺乏战略眼光大有关系。务实的另一面可能是短见。实际上，这也是中国整个社会的心态，大家更愿意做看得见的事、立竿见影的事，否则就认为目标太虚，看不到未来，不值得付出。

　　为什么中国一直缺乏革命性产品、原创性产品以及核心技术、基础技术？因为鲜有人愿意做5年、10年之后的事情。于是你会发现，大多数中国企业都处于疲于奔命状态，他们也很忙，但是忙得没有太大价值，别人做什么我就追什么，别人往哪跑我就往哪追，十分被动。这是缺乏战略远见的必然结果，因为10年前你没有预见到今天。

　　不惟如此，大家还习惯性地对别人的变革怀疑甚至批评，不愿意包容别人的探索和尝试。批评的原因，可能仅仅因为别人和自己做的不一样。从这点讲，中国的创新环境其实是很糟糕的，许多人试图创新却顾虑重重。

$ U+ O6 q/ s* s/ D) C6 `　　过去多年，海尔乃至张瑞敏本人较少对外传递企业管理变革的信息，一个重要原因，就是无法获得外界的理解，与其不被外界理解，不如先干了再说。
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　　今天，海尔乃至张瑞敏越来越积极地向外传递海尔变革的信息，是因为企业改革的红利开始显现，增强了海尔说出来的信心。

& @- A* s. m2 f7 o6 N) v8 _　　数据是信心的佐证。2014年，海尔集团实现总营收2007亿元人民币，利润150亿元人民币。这两个数字均超出不少人的意料。
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1 `- @+ M/ P" H　　而3月中旬海尔于上海家博会上展示的智能产品阵容，几乎震撼了所有参观者。国内某著名白电巨头董事长亲临现场参观之后，对随行下属说了四个字：“压力很大”。

　　更有传言称，上海家博会期间，韩国某家电巨头派出情报人员“重点收集海尔产品信息”，称海尔在全球的崛起让该企业深感不安。
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　　时下从海尔传出的种种信息，无一例外地给人们传递一个强烈的暗示：变革即将进入收获期。
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　　无论“员工创客化”，还是“人单合一”、“组织小微化”，其实质都为一个目的：最大限度地释放企业生产力。和其他中国企业相比，你会发现，海尔的创新是组织本身从内而外生发出来的自主行为，而大多数中国企业的创新看起来更像“为了完成领导派下来的任务”。

　　当然，我们不能因为有人批评海尔而怀疑其目的不端。比如，陈春花曾批评海尔产品创新和技术创新不足。平心而论，这样的批评放在五年前看不无道理。在过去较长时间，人们较少看到张瑞敏谈及技术与产品，而国际企业无一不是技术与品牌至上，比如苹果、三星。
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　　事实上，在大多数人的观念里，创新仅指产品与技术，并不包含管理模式，大家习惯性地忽视后者。
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　　对产品与技术层面的创新，张瑞敏有他自己的理解，其逻辑是：一旦从管理模式的层面解决了制约企业发展的根本性障碍，企业创新能力随之被激发出来，这是一个水到渠成的结果，无须刻意追求。

9 K( n3 \! x: z9 |5 P/ B　　必须承认，张瑞敏致力的海尔变革，给我们提供了巨大想象空间。

　　过去一百年，全球管理模式的输出者是美国与日本。过去三十年，中国扮演的是全球产品制造商、供应商角色，输出的是硬件；互联网时代的管理模式输出者会变成中国吗？中国会像输出产品那样向世界输出管理模式吗？现在看来有可能。果此，将是中国企业的革命性进步。
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　　管理模式对于企业的意义，不像企业发展战略、研发投入那样容易看明白，因此，极少有企业在遇到瓶颈的时候从管理模式入手寻求突围之道。管理模式对企业意味着什么？以及“科层制”管理模式有何弊端？较少人思考这些问题。即使国际大企业，也鲜有人敢于怀疑传统管理模式，虽然这些企业可能已患上“大企业病”，他们习惯性地从企业文化、发展战略、组织架构乃至产品策略层面思考问题。

; w  a1 b1 o3 x2 T. G9 ]　　张瑞敏之所以敢揽下这个“瓷器活”，缘于其多年的企业管理经验，以及对管理模式的持续思考。在这条路上，张瑞敏实际上是很孤独的，总会让人联想起一个苍凉的悲壮的身影。

　　张瑞敏主导的海尔管理模式变革，最初目的是为海尔找到一条生路，客观上为互联网时代的企业探索了一个发展模式。基于此一认知，我希望中国的企业家们多给张瑞敏一些理解、包容、关注，为海尔也是为自己。管理模式设计是企业真正的顶层设计，关注海尔变革其实就是关注企业未来。
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　　不过，中国同行对海尔管理变革的态度在悄悄发生变化。在今年上海家博会论坛上，美的集团董事长方洪波有这样一番表达，他说，“美的要做一个跟上时代的新公司，我们需要的不是一点点变化，而是从品牌传播，到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。美的要来一次新的阵痛，才能深化转型。”

& \( ^3 h2 T7 R. N; V  W5 X　　显然，方洪波所说的“跟上时代的新公司”，其实就是张瑞敏常说的“时代的企业”。方洪波说美的需要“从品牌传播，到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变”，与海尔自上而下的大变革亦有惊人的相似。二者所不同的，仅仅是程度的区别。
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# C% y7 `  T' [6 D- z4 _　　据悉，长虹企业内部也已引入类似海尔的机制。

　　至于阿里巴巴董事局主席马云，则毫不掩饰他对张瑞敏的敬意。而万科CEO郁亮则直接率队前往海尔参观学习。

　　海尔集团轮值主席周云杰在2015年初接受媒体采访时称，海尔变革已经走过最艰难时期，预计改革红利将在未来二、三年全面显现。

" @! A* D( _; G7 b0 L1 d$ M  f　　对于海尔，张瑞敏最大的贡献是缔造了一个著名的品牌；对于企业，张瑞敏最大的贡献是探索了一个互联网时代的存在模式。
4 F$ n, @9 r$ s; [% o+ E1 Z; U. W+ p- g（来源：新浪博客）