【视角】造就世界级安全体系的12个步骤

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【视角】造就世界级安全体系的12个步骤

【导读】如何建立一个世界级的安全体系，一个保护雇员、提供高度满意的工作环境以及通过低成本、高质量和高生产率使公司在市场上处在优势地位的体系？试试下述12步安全计划，使你的企业取得成功。
, r  R& z: r( x% U8 w6 m1、检查你的文化
    从管理层开始，排除困难将工作开展下去，这可以通过认知调查、直接提问或观察来进行。
    要真正认识一项工作，亲自做一下这项工作是十分重要的。完成当前提供的作业培训、对正在工作的雇员进行观察，而后再亲自做一下这项工作，这才使你能真实地知道作业中安全之所在。
    但是应提防不要在此花太多的时间，只需要基本的资料就行了。
5 @$ M1 a/ K3 j' q    作业过程中，一定要通过提问来掌握雇员们的安全文化观念，这对信任关系的建立是十分重要的。
    不要就此作出判断。实际上，你所进行的是评估管理部门建立起来的安全文化，而没有直接提问雇员是否觉察到管理人员对安全作出的努力。
" j- s. M3 {5 [! r( `8 k+ ]& p在许多协调一致的环境中，你加入不进去也插不上手，对于这种情况，你应该仔细地观察工人们并向他们提问以收集资料。
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4 H( g2 B5 V, z9 O) Y2、检查管理体系
    从收集有关你们企业的目的、目标、业绩措施以及编制培训文件的资料开始，这将向你提供这样一种背景资料，即对你们企业的成功最重要的是什么？
  m$ A0 O5 f; R- Q( S( ^    检查培训的内容，查出不足之处，检查管理部门制订的作业措施，寻找包括人员检查等安全方面的问题。许多时候，安全作业措施在检查中是一个重要的部分，但经理们却未经适当培训就对这些措施进行评估。
用什么手段来判定安全目标是否已经达到？检查你们企业制订的安全目标，并判定是否已提供足够的手段来达到这些目标。你对此的分析将用来制订余下的步骤。
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3、明确管理人员职责
因为安全往往被视作安全人员一个人的职责，而许多管理人员不知道在安全体系方面对他们的期望。与管理人员一起讨论你的背景评估，然后制订出企业多个层面的安全计划和责任，这是加强你的安全体系的基础。

1 `9 X6 x- R- p# ?3 G4、成立安全指导小组
& I$ I) R6 L6 k; B    这是明确职责及得到承诺的最好方法，小组成员数量要保持少一些，应限定于总经理(或现场最高层次的经理)、安全(及环境)人员、技术经理、生产经理、人力资源经理以及质量经理。
, N# V( E) m( s/ Y$ o    该小组提出企业安全战略并制订出既有适度目标又有达到目标的时间安排的计划，该小组将提供达到目标所需的资源、资金、指导及战略。
你的安全指导小组开始制订适度安全方面的基准，例如事故率、严重事故率、报告事故种类、产生事故的作业种类以及企业跟踪的其它安全数据。

5、开发判定成功的体系
你可以称此为安全记分卡体系，除了跟踪滞后的指标(例如可记录的事故率或损失工作日事故率)之外，把重点放在先导的指标上，从劳动力、设施及设备的检查、日常维护、培训及完成纠正行动诸方面来跟踪安全的参与程度，通过跟踪先导指标就可看出滞后指标的变化。

( P" R( ~; p# d' g/ S$ E6、成立安全委员会
    委员会成员应接受适当的培训，他们须知道如何举行有效的会议以及懂得一般的安全及卫生知识。 作为这种培训的一部分，有必要提出作用、责任及委员会的期望和细则，其中的一个部分可以包括委员会的“使命”陈述。
3 B9 @3 [3 C. e+ A9 H    做到下述各项对于任何安全委员会的成功都是重要的：
    (1) 确定各委员(委员会领导人应为长期雇员)的作用及责任；
    (2) 确定委员们对委员会的期望；
(3) 给委员们发送会议记录及日程表。
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7、创立发表创造性意见的安全理念
    安全委员会保持对其成员能直接完成或控制的问题和项目的关注是很关键的。
: `( J3 b) o- A3 ?7 ~) R每个安全委员会成员提出2～3项有关安全的，他们希望能完成的项目之后，检查项目表以确定哪些项目是委员会觉得能够直接控制和影响的。

8、对委员们提供额外的培训
5 q2 M, K0 q8 F8 o" X  \: A这通常可以由安全人员来完成，通过提供诸如人机工程学、QSHA方面的议题、危险点分析技术、将委员会成员送到外面去参加会议等的培训，或通过与其它公司连通网络等诸多方法来完成，安排车间参观以及与来自其它企业的安全委员会会见是十分有意义的。

# w, T! W  Z1 S/ k0 I9、给管理人员提供安全培训
% {  o% I" h7 a9 w    没有生产线管理人员的支持，安全体系的责任及义务、成功就落在了你这安全人员的肩上。正如身处其境的每个人都知道的那样，在这种情况下要想取得成功，即使是可能的，也会变得十分的困难。
# u, k) B- n4 ?2 ^    对生产线管理人员来说，似乎安全总是处于次要的地位，这并不是因为没有承诺。管理人员往往不具备这方面的知识或技术，要生产线的管理人员能够对安全体系的成功负责，有必要进行大量的培训。
    管理人员需要进行诸如事故调查技术、纠正行动制订及跟踪、安全记分卡评定以及安全计划责任诸项方法的培训。
  c& t/ J8 E; [/ Z' v+ S  r这可以通过定期的管理人员安全培训来实现，笔者发现如果加大培训间隔就会限制培训的提高。培训须加进安全体系的内容以及有关通过管理人员的检查能够直接用于工作环境的QSHA标准方面的详细资料。
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( G, S8 S4 X5 L# C1 I4 E& ]9 D10、劳动力的培训
/ Z0 q/ g' E4 X/ e    尽可能避免将录像资料作为单一培训手段进行培训，这除了会使雇员感到困倦之外，也不会产生宝贵的相互影响，但有时录像资料却非常有效——只是在用其作为唯一的培训手段时要小心。
' o: Y  C! d& L" ]有效的培训可包括多种方法的结合，不妨试试利用计算机的培训，随后再就相同的话题让有关部门与生产线上的管理人员进行定期的“安全对话”(每天或每周5～10 min的对话)，由临时的雇员，或许就用你的委员会成员进行培训，可能是非常有效的。

11、制订安全计划
    安全计划应包括基础体系经常所需的项目，例如遵守与培训。还要为日后的成功设立项目，比如行为安全手段、作业安全以及人机工程学评估。计划要有伸缩性，但伸缩不宜过大，在与安全指导委员会一起开定期会议时，要准备好修改计划，但不要牺牲正在取得的成功。
    从何处着手？首先，根据公司的安全目标设定目标及措施，目标一定要是可以达到的，但也要富有进取性，目标也应符合业务总计划，同时考虑生产、质量与技术。
% \9 S1 C/ F3 }7 J( P    由谁来决定安全目标？需要有管理小组中的主要成员，该“小组”需要评议当前关注的安全问题，并决定公司的短期及长期安全计划。
& R9 N+ O8 v8 u9 M1 c* A安全指导委员会能最好地完成此任务。
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# Y+ w+ u1 i  x6 G+ R9 T12、避免目标过高
    事故率目标比较常用因此可以被采用，但它往往是一种滞后的指标，而目标应集中于可计量的、先导的指标上，当成功时它能实现较低的事故率。可计量的目标可能包括如下诸项目：完成所要求的培训、完成作业安全及人机工程学分析、参与安全或即时的事故通知及调查。记住“要进行评定的项目一定要完成”。
9 g; p" |4 d0 Z6 i    这将我们带回到了第1步：评估。评估是由计划推动的，而同时又评定计划的完成情况，评估也可显示出计划中何处需要调整及能取得成功。
    这获取成功的12步安全计划可用于任何环境，并能获得成功的结果，但要牢牢记住的是：在安全上要获取成功可能并非如此简单，但取得重大的改进还是可以期待的。
8 r2 `: _$ F' u, R8 B    这并不是一个一成不变的计划，这是一个不断改进的过程，至少每一年，这相同的12步应施用、检查并在必要处作修改。由于指导委员会的决定，或者作为重大事故纠正行动的一个部分，安全计划可能要求经常地进行检查和修改。
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供稿：2403119  来源：网络
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