戴明“十四点”：质量无须惊人之举

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戴明“十四点”：质量无须惊人之举   
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" \. ~6 D# A* I# l1、建立改进产品和服务的长期目标
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5 b! Z0 w/ P6 k+ Z- d" K　　戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。

3 h0 v. A! G+ e2、采用新观念

　　企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
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3、停止依靠大批量的检验来保证质量
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　　早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
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2 i& z; i3 D( [+ z: n0 w" i　　戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，已存在于产品当中。而大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格地分开，正确的做法是改良生产系统过程。

( f9 ~' n3 z$ ?0 E9 d3 \6 b4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
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4 P. Z( Z( G/ g, |　　戴明提出，价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。企业一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
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: D, [: I/ I/ p% H0 j　　没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
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$ H! z- C0 c+ ^5 {, d　　戴明认为：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”为了得到最好的服务，企业可以和供应商建立一种长期的信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但更好的方法是积极地使用戴明的“十四点”并参与到供应商管理当中。

' i: t! c; r7 i  w! D# E. [5、持续且永无止境地改进生产和服务系统

　　戴明提出，在每一活动中，必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。企业必须通过降低设计和生产的不确定性来提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场。并且，企业不应被以前的文化所限制，应该进行不断改革，只有这样才能全面提高产品质量。

2 M* f$ U0 d8 v　　改进不是一劳永逸，管理者有责任不断地提高质量。戴明说：“把火扑灭——很多企业可以被称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程。”
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6、采用现代方法开展岗位培训

8 J4 o7 t" C7 i$ i, A　　戴明提出，企业的培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
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　　在很多企业，通常只有很少的培训甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确地完成他们的工作。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。

5 M4 i7 Q3 v3 D8 o) I' \+ U+ o7、发挥主管的指导作用

) T# F, U$ ~# }6 R4 [. Y- _7 Q3 s　　主管一级的管理人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，知道之后，管理当局必须采取行动。“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。主管质量保证的管理高层作为质量领导者应当敢作敢为，雷厉风行，并且指出质量是每一个人的责任，团队精神是实现改善的一个关键因素，每一个人在作出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。

8、排除恐惧

　　戴明认为，企业的所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
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5 a' i6 \( }: o1 s) e# e! B　　有些企业管理层认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工并不希望自身持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言。管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能作出正确的决策，极度的恐惧感会对企业造成灾难性的后果。
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　　恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，员工才会有工作自豪感。但内在的对企业和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。

　　在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。正如社会学家阿米泰献提出的：像拿枪迫使人一样管理，使人疏远，只能应付；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献、发挥创造力。这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点也是一致的。

9、消除不同部门之间的壁垒

5 f8 N  X" u, d9 a　　每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。

　　戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应熟知生产与装配过程中由于材料、规格不同所遇到的问题。这样有助于产品设计，并且能够完成产品、服务质量的重大改进。
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10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标

0 w* O4 b& t' }( ]. P8 A　　戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，因为这些往往在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工定下可计量的目标，但企业本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
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  F9 K9 o( v# A1 }* D. c/ G　　“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号在表面上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。

11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
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　　戴明指出，定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名／评分绩效考核损人不利企业，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是企业在努力摧毁自己。

　　戴明认为，“引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工”。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的。
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　　由于企业管理层没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题归结在对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是—个普遍的管理错误。
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12、消除影响工作完美的障碍
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  _$ T7 j2 U* W! a+ j　　戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不清楚何为好的工作表现。如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，就会参与系统改进。
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4 }" n8 Q8 u- H' ]5 i$ _; E+ P' A　　而阻止员工参与质量和生产率改进的障碍有：（1）不充足的技术培训，导致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延误和短缺，原材料、工具质量低劣；（3）欠缺的作业程序文件；（4）不周密的计划导致的赶工；（5）不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修；（6）检测器具出故障，设备不良；（7）不计好坏的工作定额；（8）管理者与员工之间缺乏交流；（9）恶劣的工作环境；（10）员工难以从工程技术人员处得到技术帮助等等。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍。

　　企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都要受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待东西一样对待人，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人。这会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。

. Z! V; N7 d: p6 v$ ^13、开展强有力的教育和自我提高活动
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　　戴明指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”竞争的优势植根于知识当中。为了自我改进，企业管理者必须牢记并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而需要新的教育。管理者必须经过新的教育与学习。

6 }8 R4 O# I' ^- w8 ^8 I& w　　由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。
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# K2 c+ H6 a. [( y# G: y* Y14、使企业中的每个人都行动起来去实现转变
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4 F- T0 Y& k' Q7 F4 _# l　　企业必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人通过工作去实现转变。
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; Z$ }2 m4 ?( }% q/ L1 [( {' R　　实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。
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　　戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：
　　（1）高层管理的决心及参与；
　　（2）群策群力的团队精神；
! e& a  t& p4 j7 b" B　　（3）通过教育来提高质量意识；
& T! ]. z) B" \　　（4）质量改良的技术训练；
　　（5）制定衡量质量的尺度标准；
　　（6）对质量成本的分析认识；
8 w/ ?2 A4 e4 o) |' \2 s7 w　　（7）不断改进运动；
2 `" K" ?; x  s& R　　（8）各级员工的参与。

　　这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。


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好好学习一下，哈哈。

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很精辟！好的管理毕竟不是很快奏效，但不好好管理势必会走下坡路。学习学习

whwys

我们要做好戴明的传承者！！！