质量目标未达标分析报告
1.质量目标未达标阐述：1.1 2011年5月份内部审核发现31项不符合项，经过一个月的整改期后已有19项关闭，内部审核关闭率为61.3%，详细信息和数据如下：序号部 门不符合项数结案项数结案率所占比率累计比率备注
1生产中心（业务）3133.3%3.2%3.2%
2品管部4250.0%6.5%9.7%
3研发部33100.0%9.7%19.4%
4采购科4125.0%3.2%22.6%
5生管科3266.7%6.5%29.0%
6仓储科4375.0%9.7%38.7%
7铸造车间11100.0%3.2%41.9%
8加工车间3133.3%3.2%45.2%
9抛光车间33100.0%9.7%54.8%
10组装车间2150.0%3.2%58.1%
11人事总务科11100.0%3.2%61.3%
12合计311963.6%
1.2从各部门内部审核关闭率分布来看：主要是采购科结案率为25%，其次是生产中心业务和加工车间结案率为33.3%、品管部和组装车间结案率为50%。 2.质量目标未达标原因分析：1.自身原因：内审员形成的部分审核发现没有为受审方和管理层提供改善性依据和参数；比如：供应商考核结果不合格可以分两种情况：第一种是此供应商考核不合格，但交付能力和质量控制能力可以超出要求（说明考核不真实），第二种是此供应商考核不合格，但质量控制能力或交付能力不能满足要求（说明供应商开发不合理）。 2.外部原因：2.1原因方面：2.1.1不符合原因分析没有从管理方面、人员方面、监督方面进行分析，比如：组装车间扭力扳手无校准有效期标识，原因分析是：“未按规定进行校验”，而不是从管理方面找出我们是否有要求呢？是否落实到部门和岗位呢？人员方面找出是人员工作疏忽，还是他们认为要求不合理。 2.2措施方面：2.2.1形成的纠正措施缺少针对性解决审核发现的问题点，并且措施缺少可操作性和具体性；比如：“仓储科质量目标未达标，纠正措施是：进货后及时归位记录，备料后及时记录管制卡” 2.3领导方面：2.3.1内部审核是企业自我完善的手段和工具，而领导层对内部审核目的和作用缺少正确的认识和理解，任凭各科室应付体系科或外部审核而提出毫无价值的措施，而不是站在更高的位置上考虑如何通过体系管理预防控制问题的再发生。 2.4意识方面：2.4.1中高层干部一直认为填写不符合原因和措施只是纸上谈兵，对改善问题的本质没有任何帮助，或者认为这种行为是对资源的一种浪费；其实反而说明了我们的管理层干部对ISO9001中的持续改进和现代化管理意识缺乏认识，一直认为现代的企业还是以效率和没有功劳也有苦劳来获取业绩，而疏忽了一个关键是为什么现在所有的企业都要这样做呢？有什么作用呢？是因为这样做可以帮助企业/部门或本人找出问题的关键和重点，为改善提供方向和数据输入，是因为这样做可以帮助我们理清思路，列出改善计划消除已发生或潜在不合格原因。 2.4.2中高层干部一直认为将真正的原因体现后会影响自身业绩，同时间接导致自身的技能外露和遗失。 2.5培训方面：2.5.1培训是企业人才储存的一种手段，而目前新进人员职责不明确再加上未接受岗前培训间接导致各项内容未实施和不知道如何整改局面发现。 请各位点评，是否还有更好的建议和措施改变这种局面。 先从管理层着手，解决意识问题 有什么好的意见吗？
如何提高管理层的意识？
或者可以分享一下贵公司的经验 有没有其它方面的原因。你们规定多少时候整改完成，各单位有没有编制好整改的时间表，如果按时间表的要求进行之中，如何统计？不符合的严重程度和整改难度都不完全一致，这一点没有得到反映。
统计表中的累计整改率没有意义，如果想做排列图，应该从大到小排列。 回复 wxsunhao 的帖子
其实我份报告还有一个柏拉图，识别关键部门和不符合数 大家都是高手啊！ 有什么好的建议呢》如何纠正改善这样的局面呢？ 1、纠正措施的原因分析要从客观存在入手，采取的纠正措施及后续的预防措施应从制度入手，可以考虑工作绩效考核挂钩的办法；
2、不符合建议采用8D手法进行分析及整改。
不符合的关闭率如此之低与各个管理层是分不开的。可以采取通报的办法。
以上仅是个人看法，仅供参考。 几个关键点：
1。发生不符合项的部门负责人应对不合格事实进行确认；
2。责任部门应按人/机料/法/环等主要方面查找原因；
3。应逐条针对原因制订纠正措施；
4。跟踪验证
5。一般不合格一月内如未完成实施计划，则转开新表，完全未实施可判为严重不合格！ 各位分析的很好 学习了 开出的不符合项改善措施一般需在7个工作日内完成,改善措施结案需在一个月内完成.
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